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IBM 如何打造领导力 在休伊特的 XXXX“最佳领导雇主”排行榜上， IBM名列第一。 而 纽约的 《世界经理人》杂志在 XXXX推出了“培养领导力的最佳公司” 排行榜， IBM 也名列第一。不可否认，在过去 90 年的风风雨雨中， IBM 的确积累了大量丰富的经验教训和智慧，并将其浓缩成 IBM 自己 的领导力培训， 激励和培养 IBM领导团队， 从而帮助巨人“从灰烬中 崛起”。 事实上，许多人狭隘地认为领导力是领导者的个人能力。 从十大 企业的领导力培养特点中， 我们可以清楚地发现， 只有形成自上而下 的管理体系和环环相扣的管理层级， 企业才能在激烈的竞争中取得良 好的财务绩效。 在翰威特的研究方法中， 所有符合条件的公司都应该根据财务绩 效标准进一步选择。 休伊特认为， 如果一个好的领导力培训项目不能 带来良好的财务表现，它就不能被列为最佳雇主。 “长板凳”接班计划 继任计划是 IBM全面员工培训系统的一部分， 有一个更生动的名 字: “替补计划”。“板凳计划”一词起源于美国 : 举行棒球比赛时， 棒球场旁边通常有一条长板凳， 许多替补队员坐在上面。 每当比赛中 有球员变动时， 替补席上的第一个人将上场， 而替补席上原来的第二 个人将坐在第一个位置， 刚刚变动的人将坐在最后一个位置。 这一现 象与 IBM 的后续计划及其形式非常相似。 IBM 的“基准计划”由此得 名。 “继任者”决定未来 IBM要求主管级别以上的员工培训他们的员工，作为他们绩效的 一部分。在就职之初， 每一个主管级别以上的员工都有一个艰难的目 标 : 决定谁将在一两年内接任他的职位；谁会在三四年内学会它？即 使你突然离开，谁能代替你，去发现一群有才华的人。 IBM打算让他们知道公司已经发现了他们并重视他们的价值，然 后向他们提供指导和各种丰富的经验，使他们能够承担更高的责任。 相反，如果你不能培养你的继任者，你会留在这个位置。因为这是一 个水涨船高的过程，只有你的员工很好，你才会变得更好。 “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。 由于接班人的成 长关系到他们的职位和未来，经理们会尽最大努力培养他们的接班 人，帮助他们的同事成长。 当然，这些接班人不一定占据一定的位置， 但这样就形成了一个接班人小组。 当员工看到自己的职业前景时， 他 们自然会坚定不移地向上发展。 发现新星“脱氧核糖核酸” IBM有一个成长渠道，新人可以通过“新人→专业人员→领导者 →新时代先锋”的人才梯队培养模式逐渐成长。在这个过程中， IBM 将继续发现“明日之星”。 一开始， IBM会发现每个人的公司“ DNA”，并使用 28 条原则来 选择未来的明星。 XXXX的技能将会流传下来。但是工作轮换计划可 以让继任者的视野更开阔。 如果明日之星的“ DNA”需要用另一份工作来修饰， IBM 将会给 他“改变跑道”的机会。 IBM不遗余力地培养人才梯队。在 IBM 中国，每位员工每年的平 均培训成本约为 3000 美元。这不包括公司内“好老师和乐于助人的 朋友”的贡献。 IBM领导模式 研究表明， 世界上最受尊敬的公司可以坚持他们的战略目标，