跳动的红舞鞋.docx

跳动的“红舞鞋 ——北京祥龙资产经营有限责任公司注重风险管理纪实 2007 年 12 月 18 日，首都多家媒体刊发了“合并重组、资源 共享、优势互补——北京祥龙资产经营有限责任公司（以下简称 “祥龙公司” ）与北京市物资总公司合并重组”报道。 根据市国资委的部署，祥龙公司和市物资总公司合并重组， 重组后祥龙公司是市国资委作为出资人的国有独资公司。企业的 主营范围涉及汽车服务贸易、旧车市场交易、汽车拍卖与解体； 货运枢纽经营、仓储加工配送、商贸物流服务、城市公交服务、 出租汽车服务、客运站经营；物业经营管理等服务项目。拥有 12 家专业服务企业， 总资产 80 亿元、净资产 22.68 亿元， 是国内目 前最大的汽车服务和道路运输企业集团。 近年来， 通过优化资源配置， 突出主业经营特色， 主营业务、 经济效益显著提高， 经营管理逐步规范， 发展后劲愈加凸显。 2007 年，营业收入同比增长 5％，实现利润同比增长 12％。 祥龙公司的快速发展，固然与拥有一支强有力的经营团队的 卓绝工作分不开，但同时也是注重风险意识、注重风险管理的必 然结果。 公司总经理曾形象地说： “对企业经营的风险管控， 就像 跳动起来的红舞鞋， 永不停止。”或许， 这正是对祥龙公司风险管 理特征的高度概括…… 授权经营临危机，谨慎风险谋良计 2001年6月6日，原北京市交通局实施政企分开， 成立北京 祥龙公司。作为国有独资公司，市政府授权行使出资人代表的权 利，经营和管理原北京市交通局的 11家“交通运输、汽车维修” 企业的国有资产。 当时，由于受原政府行政管理的影响，企业呈现“小、散、 弱”困难局面，基本上失去了市场的主导地位。经营上各自为政 规模小；项目雷同还分散；内部竞争盈利弱。经营能力和创利水 平较低，企业经营面临危机。特别是除汽车修理公司以外的，以 道路客货运输为主的 7家企业，处在累计亏损和微利状态。经审 计师事务所对当时的经营状况审计，祥龙公司成立前形成的企业 亏损累计达1.26亿元、资产损失3.6亿元。 作为资产经营公司，如何保证国有资产不断增值，保证国有 企业健康发展，保证职工生活水平不断提高，同时又要确保国有 资产不损失、不流失。如何在防范经营风险的同时，发挥企业的 自主经营和创新能力，没有前人的经验可借鉴，成为摆在祥龙公 司经营团队面前待破解的课题。 对此，祥龙公司党委确立了 “有利于国有资产保值增值、有 利于企业健康发展、有利于提高职工生活水平”的工作标准。确 定了 “清查、整合、重组、优化”的改革发展思路和“管住、管 好、做强、做大”四步走的发展战略。把握关键的决策环节，实 施谨慎风险决策。不仅管住人、管好事，还要搞好、搞活企业。 不仅要有正确的决策，还要有坚定不移地执行。确立了党委会、 董事会为决策核心，将风险管理与内部监控机制有机地结合起来， 利用风险识别和风险估测，重点防范决策失误，实行全员参与风 险监控的运行模式。 依法用权，源头防风险。为了更好地运用市政府的“三项授 权”（重大决策、资产收益和选择经营者） ，建立以党委会和董事 会为决策核心的决策机制。 先后制定了《国有资产管理暂行规定》 《投资项目监督管理条例》、《经济合同管理办法》等一系列重大 制度，规定了所属企业需要列入重大事项的项目和申报审批的程 序。按照股权比例，对所属企业外派“董事、监事、财务总监” C 决定或推荐控股企业董事长和总经理人选。委派、推荐到所属企 业工作的人员薪酬在祥龙公司领取，保证了所属企业的各项决策 都能够按照党委会、董事会的决定实施。 “不熟悉的行业和项目不干，非主营的项目逐步退出” ，“方 案不成熟不上党委会，党委会没通过不上董事会，董事会没通过 不执行”等逐渐成为大家认同的原则，从源头上保证了决策不草 率、执行不盲目。 用人果敢，风险防在前。任何事情需要人来完成，企业的经 营和发展，经营者是关键因素。过去国有企业在用人方面，流传 着这样的说法“没本事的不用，有本事的不敢用” 。就其成因，固 然有用人观念陈旧，思想保守的一面，但是也客观地反映出，干 部任用和使用本身就存在着风险。对此，仅靠传统的“伯乐相马” 的方法解决不了问题。根本的是解放思想建立有效机制，能大胆 用人，更能防范风险用“有本事的人”。多年来，在干部的任用上， 制定了《关于加强和改进基层党组织及领导班子作风建设的若干 意见》、《关于改制企业建立领导体制的若干意见》等制度，使选 择经营者制度化、规范化和科学化。保证任用干部程序合理、合 法，避免在用人上出现风险。建立激励约束机制，通过建立完善 的激励和约束机制，对经营业绩突出的干部给予重奖。对因工作 失误造成企业损失的干部处理不迁就；对违法违纪者，配合司法 机关进行查处不包庇；对工作不胜任的，实行淘汰不讲情。成立 6年间，