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资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 PAGE PAGE # PAGE PAGE # 项目管理流程中的七要素 项目管理流程中的七要素 引言: PACE 在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在 在的挑战 , 而那些成功运用 PACE 方法论和工具的企业也必将从这 种挑战中得到显著的回报。 PACE（ Product And Cycle-time Excellence, 产品及周期优化 法） 是美国管理咨询公司 PRTM 于 1986 年提出的。经过多年的改 进和完善 , PACE 已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型 , 包括 IBM 、 Motorola 、 杜邦、 华为等在内的许多公司已把 PACE 的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素 （ 一） 产品开发流程能够分为七个相关要素 , 每一个要素都有其常 见的不足之处。 PACE 提供了各种方法、 技巧和手段 , 以克服每一 个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍 , 对一些常见 的不足之处进行了总结 , 并针对每一个要素简单介绍了 PACE 的解 决办法。在以后的章节里 , 将进一步详述 PACE 的每一个要素。 1、 决策 所有的公司都有一个新产品决策流程 , 尽管她们有可能并没 有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司 , 因 优柔寡断造成的延误很普遍。例如 , 如果某个实际流程是顺序性的 要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣 , 那么, 起动就会延 误。我们看到 , 许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运 用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流 程, 能够说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里 项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很 多, 提出的问题也很多 , 但这些汇报会并不是决策会议。评审并没 有在开发流程的适当时机进行以促使决策 , 合适的信息也没有提供 出来以推动决策。高层管理人员回避了评审 , 而且没有其它机制来 推动适时决策。 然而 , 并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程 要么设计得很糟糕 , 要么实施不当。在这些情况下 , 一个正正规规 的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间 , 却收效 甚微, 这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中 , 我们发现因决策流程不当会引发下列问 题: 由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策 ，或者需要什 么样的一致意见 , 因此她无意识的延迟决策或修订决策。 信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 没有及时解答疑问。 未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工 作。 需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发 项目的拨付资金。 决策太迟一一经常是在产品已经设计出来之后。 没有用周期指导来证实项目进度。 高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这 种决策。 在 PACE 流程中 , 新产品决策是经过阶段评审流程进行的 , 这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个 产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标 , 才能获准进 入下一阶段。 产品审批委员会 ( Product Approval Committee,PAC) 是指在 一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。 PAC 有权在开发周期内的具体决策点经过给新产品拨付资金或修 改新产品的途径来批准或拒绝新产品。 PAC 负责经过产品开发活 动实施公司的战略 , 因此, 她们具有资源分配权 , 以推进新产品的开 发。 PAC 一般经过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。 没有这样一个流程 , 高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然 而, 只有一个评审流程 （ 或类似的一个流程 , 如把关流程或阶段开发 流程 ） 是不够的。定义不清、 实施不当或与开发流程中的其它必 要要素不协调 , 都可能使评审流程效率低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。经 过它, PAC 能够直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项 目小组为产品制定详细的建议 , 提交产品开发计划 , 并申请下一阶 段所需的资源。如果 PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项 目小组以权力、 责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资 源。 2、 项目小组构成 在评审中我们发现 , 尽管大多数公司有正规的项目小组 , 但 多数并不成功。总的来说 , 由于这些项目小组的构成、 角色和责 任没有明确的定义 , 结果使沟通、 协调和决