第三章-企业外部环境分析.pptVIP

2021/2/7 * 三、替代产品的威胁 1、替代产品 替代产品? 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 2021/2/7 * 三、替代产品的威胁 如何识别替代? 从满足顾客需求的功能角度而不是从形状、名称等角度（替代产品性能的相近程度） 2021/2/7 * 三、替代产品的威胁 2、替代品的威胁 威胁的大小取决于替代品与原产品的功能价格比（性能/价格）。 2021/2/7 * 四、购买商讨价还价的能力 顾客是企业产品或服务的购买者,可以是个人、家庭、组织机构、政府部门,可能在国内,也可能在国外和地区。 限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。 2021/2/7 * 四、购买商讨价还价的能力 影响买方议价实力的因素: 购买商相对集中程度和购买规模 产品占买方成本结构的比率 购买产品的标准化程度 行业转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 后向一体化的能力。 产品对买方的质量性能的影响程度 掌握信息的程度 2021/2/7 * 五、供应商讨价还价的能力 企业面临供应商不断提高供应价格和降低产品或服务的质量的威胁。 2021/2/7 * 五、供应商讨价还价的能力 影响供应商讨价还价的能力的因素: (1)供应行业由几家公司控制,其集中化程度高于购买商行业中的集中程度 (2)供应商无需与替代品进行竞争 (3)供应商所供应的行业无关紧要 (4)对买方来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素 (5)转换成本高 2021/2/7 * 本节小结 1、抓住五种力量中关键的力量 2021/2/7 * 本节小结 2、五种力量当中,每一种的力量大小和形式都会变化,企业需要注意这些变化。 2021/2/7 * 作业 选择任一行业的公司进行产业竞争性分析 如可口可乐公司、某一乳品或饮料公司（青岛啤酒、蒙牛集团）、茶叶公司、某一出版集团、媒体企业、服装企业、纺织企业、家电企业等。 2021/2/7 * 第三节 竞争对手分析 ——产业内竞争的进一步分析 谁是竞争对手?谁是主要竞争对手?竞争对手的现状,优势与劣势?竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么? ——“知己知彼”的分析 分析目的: ——挑战 ——自保 2021/2/7 * 第三节竞争对手分析 竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 竞争对手的识别: 对企业威胁最大的竞争对手; 企业选定的攻击目标。 2021/2/7 * 雀巢的对手 ——全世界最大的咖啡公司 ——最大的对手是在全球推行连锁的星巴克 星巴克 1971年,西雅图,小咖啡屋 32年之后,6500家连锁店,60000多名雇员,一个季度10亿美元,利润8000万美元 2003/2,《财富》,全美最受尊敬的公司,第9 1999进入北京 2021/2/7 * 竞争对手分析的主要内容 波特的竞争对手分析模型 2021/2/7 * 一、竞争对手的长远目标 了解竞争者的目标就可以推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动,从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法。 2021/2/7 * 二、竞争对手的假设分析 竞争者的目标是以其对环境和对自己的认识为前提的,我们将认识前提称作假设。 竞争对手的自我假设往往是企业各种行为取向的最根本的动因,了解竞争对手的假设,有利于正确判断竞争对手的战略意图。 2021/2/7 * 二、竞争对手的假设 1、竞争对手对自己的假设 竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设 2、竞争对手对所处产业以及产业中其他企业的假设。 识别竞争对手对自己和环境认识中存在的偏差和盲点,有助于企业采取有利的竞争行动、方式 2021/2/7 * 联合利华为何落后于宝洁? 中国市场既广阔又复杂,由于地域、文化、习俗的不同,需求也有所差别,因而要更好地满足市场需求,就必须研究开发不同种类的产品,联合利华在这方面次于宝洁。 广告宣传的缺陷 聘请著名电影女明星作为品牌代言人,是力士香皂的一个特点。可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。 2021/2/7 * 联合利华为何落后于宝洁? 中国市场虽大,但联合利华的市场却不大。特别是80年代初到90年代中期,中国大陆的消费者大多对于国际品牌简直一无所知,而且也不关心,因此突出国际品牌无疑是错误的。同时,由于讲究实惠