精伦后备力量培养方案.docVIP

文件編號 JL-HR-035 乐兀rpffiTb头业月P艮公口J 版 本 2.2 文件 后备力量培养及梯队建设方案 發行日期 2018.03.01 名稱 頁 次 1 OF 7 分發 總經理口 管理代表口 文控中心口 品質部■ 工模課■ SMT/邦定? 單位業務部■ 组装/丝印■ 注塑部■ 灌注部■ 仓库■ 工程部■ 核准 審核 制 定 第一章总则 目的：为了建立有效的后备力童培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备力量队伍，以便建立公司的后 备力最梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案。 原则：本方案置点在于持续有效的挖掘公司潜在人力资源，坚持预备性、循环性及可持续性原则。 适用范围：本方案适用于公司所有阶层后备力 第二章 组织管理 1、 人力资源部是公司后备力童培养的归口部门，其他相关部门负责协助。 2、 公司后备力■分为三个层次，包括基层后备力?（后备普通职员、车间基础干部、初级工程或设计人员、 营销代表等）、中层后备力量（后备各部门（副）主管、部门经理、厂长、中级工程及设计师、营销部门主管、经 理等）及高层后备力■（后备副总、营销总经理、子公司负责人、高级工程及设计师、部门总监等）。 3、 后备力■的储备方式包括内部选拔与外部招聘两种方式。后备力■以指定岗位招聘进来或从内部已有人员 中挑选，组织不为后备力■另增设岗位。后备比例一般为1:1,各部门、公司可根据实际襦要适当调整。 4、 各层次后备力量培养计划，由其归属部门配合人力资源制定，归JB部门主管经理及人力资源部经理审核交副（总 经理）核准后，由人力资源部组织执行。 5、 后备力量在培养期间因请假或公差耽误培训的，应在培养期间内补修相应之过程，否则取消培养记录。 6、 每阶段培训结束后将进行考核，考核没通过者给予再次培训的机会，仍不通过者取消后备力■培养资格。 7、 公司人力资源部应建立后备力童培养工作档案并应将后备力量培养记录存入个人培训档案。 （1） 后备力量培养工作档案包括培养目标、内容、方式、教师、人员及人数、时间地点、考核方式及效果等。 （2） 后备力量个人培养记录包摘培养目标、内容、方式、时间场所、考核方式及效果等。 第三章培养对象甄选 1、 根据公司的发展战略与近远期规划经营目标，职位分析资料及岗位说明书等资料，构建公司后备关键岗位综合 素质与能力要求及衡盘标准，确立公司未来所需后备人才应具备的素质能力及甄选标准。 2、 公司人力资源部与各后备力■归属部门领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备力■人选的综合素 质能力进行评估，具体评估内容主要包括以下三项： （1）职业道德和倾向； （2）专业知识和技能； （3）管理特质和能力。 对综合成绩达到一定成绩的人选从优甄选，具体名单报部门经理、人力资源部经理审核及（副）总经理核准 后，按后备力量培养方案培训。 第四章 基层后备力量培养计划: 1、基层后备力量培养计划框架 说明： 1、入职培训 基层后备力量培训共包括五道程序，前两道程序只针对新招后备人员。入职培训按照新员工培 训管理程序进行即可。 2、岗位实习 (1),岗位实行主要是让新招后备人员了解所在科室人员架构及组织定位，熟悉自身岗位工作，为日 后的开发与培养打好基础。具体项目如下： 培训内容 具体培训方式 部门字引：介绍部门人员编制及职责关系；部门在组织中的定位及作用； 部门当前概况及主要发展任务等。 部门资深人员导引 岗位职责、工作内容及流程讲解 授课 部门工作所需专业知识培训 授课 实战技能培训 现场实习，“师带徒” 所需管理技巧应用 模拟训练 考核包括两个部分：面试(了解其对部门及岗位认识程度)及笔试(测其对培训中所讲专业知 识及技能的掌握情况)，考核完成后由测试主管(一般为直接上级或部门主管)结合面试评语及笔 试成绩决定测试结果。 岗位实习考核通过后正式上岗三个月以上才能参加基层后备力量培养接下来的三阶段培训。 3、综合理论培训 包括后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，总培训吋间约15天，每次2-3天， 由管理部副总统一集中培训，结束合格后进入技能培训。详细如下框架所示： 培训内容 培训方式 励志教育 授课 团队协作 授课 人际沟通原理与技巧 授课与互动 如何打造坚实的基础团队 授课及研讨 ISO标准及推行 顾问公司授课 成本控制与管理 授课与交流 7S整理整顿 授课与交流 市场营销 授课 产品制造工艺介绍 授课及产品演示 主要以授课的形式向学员讲授基本职业道德要求及相关理论知识。具体内容所在部门可与管理部讨 论后作适当增减。 (2)考核方式主要以笔试为主，主要考察学员分析及解决问题的能力。由部门主要干部评审后决定 是否通过并存个人培训档案。 4、 技能培训 该部分由各部门根据自身所需专业技能特点，结合