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2021/2/11 * 前测后测-对照组的设计 培训实验组 评估控制组 评估控制组 随机选出两组 类似的员工 培训后 评估实验组 培训前 评估实验组 2021/2/11 * 所罗门四组设计 2021/2/11 * 时间序列设计 2021/2/11 * 三、培训效果评估系统内容 （一）培训前的评估（为比较而进行的培训需求、培训对象评估） （二）培训中的培训效果评估,进行以下具体评估: 受训者与培训内容的相关性 对项目的认知程度 培训内容（计划与现实对照,保证计划执行） 进度和中间效果（发现偏差,纠偏过程） 评估培训环境 培训机构和培训人员 2021/2/11 * （三）培训后效果评估 评估受训者所学知识与技能 受训者工作行为改进 组织经营业绩的评估 2021/2/11 * 四、撰写培训效果评估报告 （一）评估报告的结构和内容 导言:项目背景;评估目的与性质;必要说明 改善评估实施的过程:设计方法;统计方法、资料收集过程和量度指标等 阐明评估结果 解释评论结果 附录 摘要 （二）撰写要求p219 2021/2/11 * 第二节 培训有效性的评估模型 一、柯克帕特里克模型 柯氏评价四个层次是: 反应:学员对培训项目的那些方法感到满意 学习:学员从培训项目学到了什么 行为：培训后,学院行为发生了那些变化 结果：行为变化对组织产生了那些积极影响 2021/2/11 * 理论评析: 柯氏观点:四个层次评估形成一套评价体系,具有等级性。 批评:HOLTON认为,四个层次没有逻辑关系,只是罗列。 实践： 很多企业的评估仅限于第1与第2 层次。 2021/2/11 * （二）学习评估 评估学员在知识、技能、态度或者行为方面的收获。 方法:笔试、演示、演讲、讨论、能力测试、角色扮演等 （三）行为评估 行为评估是学习者回到工作岗位之后所表现出来的在职行为。 基本要求:渴望改进、拥有所需知识与技能、良好氛围;鼓励和帮助;奖励做出的改进。 方法:观察、主观评价、客户评价、同事评价 具体操作技术方法：问卷调查;面谈法；观察法等 2021/2/11 * （四）结果评估 结果包括:利润率提高、成本降低、质量改进、事故率降低、顾客关系改进、流失率降低等 评估困难原因: 短期难有结果 缺乏必要技术和经验 与管理层合作 分辨绩效改善提高的原因与培训的相关性 2021/2/11 * 二、柯氏评估中层次与方法比较 P223 2021/2/11 * 第三节 培训效果评估的方案设计 一、实验设计及其信度与效度 实验设计方法 信度:由衡量工作所决定的准确性与精确性,包括稳定性与一致性 效度:所采用评估方法是否测量到目标预期结果（内在效度;外在效度） 影响内外效度的因素P226 二、培训有效性评估的方案设计种类 2021/2/11 * 二、培训有效性评估的方案设计种类 仅有后测,无对照组的设计 前测——后测得设计 后测——对照组的设计 前测后测——对照组的设计 所罗门四组设计 时间序列设计 2021/2/11 * 第四节 培训效果的经济价值分析 一、培训活动成本的衡量 （一）培训成本开支的账目分类 （二）培训成本计算 二、培训活动收益分析 三、培训的投资回报率的计算与分析 ROI=培训收益/培训成本 2021/2/11 * 二、效用分析(P158) 三、BCG模型（Brogden-Cronbach-Gleser) (P159) 2021/2/11 * 麦当劳:四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。 第一个层次:“反应”。就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次:就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。 2021/2/11 * 麦当劳:四个层次的评估 第三个层次:是“行为”。在课程中学到的东西,能不能在回到工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估;因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训