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三三制胜任力素质模型 每年年末岁初，作为管理咨询专业顾问，总是接到很多客户关于如何开展人员招聘的咨询，如浙江某大型休闲家具集团公司人力资源部总监文总就向我讲述了他们公司的招聘状况，希望能为他的招聘测评体系的打造支支招，该集团公司主要从事休闲家具的外贸出口业务，06-07生产年度集团在欧洲的销售额5亿美金，07-08生产年度预计订单增长到8亿美金。该公司业务人员有70多人，但公司业务人员的流动比较频繁，人员流动率甚至高达45%，二年以上的业务员不到10人，面对人员的高流失率，人力资源部又无法招聘时找到合适的人才，无法组建在企业内部组建高绩效的的营销团队，经与文总进一步沟通和探讨，该招聘体系的打造问题，究其根源主要集中于： ※如何选取营销类人员的胜任能力素质指标？ ※如何建立招聘选择的标准，才能减少流失率，提高人员绩效？ ※如何测试应聘者的胜任能力素质？ 在现代企业运营中，销售是企业的龙头，销售人才是企业的收入的保证，也是企业的第一资源，这已为众多的企业管理者所达成的共识；同时业绩更是企业的命脉，“有业绩能治百病，没有业绩百病丛生”这句话就是最真实的写照。要想业绩好，就必须有一支优秀的营销队伍，而要建立一支在市场上无坚不摧、所向披靡的营销团队，关键是在于找到合适的人才，因为“好的开始是成功的一半”；然后再给予适当的培训并将其安排到合适的工作岗位。因此，招聘是人力资源管理的第一环节，如何提炼营销人员的核心胜任素质能力？如何建立营销人员招聘甑选的标准？如何甑选适合企业的营销人员？ 因此，只有通过建立胜任能力素质模型，才能有效解决以上问题。胜任能力素质模型是一种有效的人力资源管理基础工具，被广泛应用到招聘、培训、人才梯队建设、后备领导干部选拔、职业生涯规划等相关人力资源系统模块。 一、胜任能力素质模型的起源 胜任能力（Competency）的研究始于20世纪60年代后期。直到1973年，心理学家麦克利兰（McClelland）在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。于是他从相关人员调查的第一手材料直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来就被定义为胜任能力。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任能力素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。 胜任能力素质模型是指在组织中成功担当某一职位(角色)所需的知识、技能及个性特质的集合。它能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。如果在人力资源管理各个环节引入胜任能力素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，并使得组织战略目标实现和员工的能力结合起来。 胜任能力素质模型通常由以下四个重要部分组成，第一是素质指标名称，对提取的素质进行概念性名称定义，如成就感欲望、积极主动性、信息收集度、人际关系理解、以客户为中心、影响力、组织理解力、人际关系、指挥力、团队协作、团队领导力、分析力、责任心、学习创新、控制力等，素质指标名称的提取，可以参照胜任素质特征词典，通用胜任素质特征分级词典在许多文献资料中均可查到；第二是胜任素质定义，对提取的胜任素质进行界定，如领导能力，胜任素质的定义是“担任团队领导、带领团队完成团队目标的能力”；第三是行为表现，是指胜任素质有哪些行为上的表现，如“设立目标”的行为变现是“根据公司目标给下属部门设立明确的部门目标，并指导将部门目标分解到各个下属”； 第四是效样刻度：对不同等级的素质进行效样刻度的描述，各个研究者分类的标准是不相同的，如我们对某些胜任能力素质按以下简单方案分层，“了解：表示只知道所列知识的一部分或只知道一些大纲性的知识；掌握：表示知道所列知识的大部分或全部，并对其中的主要细节有较好的把握，能加以运用；精通：表示知道所列知识的几乎全部内容，并对其中的几乎所有细节了如指掌，能透彻理解这些知识并熟练、有效地加以运用。 二、建立胜任能力素质模型 国内对于营销人员的能力素质的研究也比较多，建立胜任能力素质模型的方法主要有归纳法、演绎法、限定选项法三种，以上三种方法在使用上各有利弊。 表一 各种人才素质模型建立方法的对比 在该休闲家具企业实际建立胜任能力模型时，工作人员在各种方法之间的使用上，并不是孤立使用的，在建立胜任能力模型过程中，主要结合了归纳法和演绎法的优点，采用综