职责角色与领导力提升培训课件 .pptVIP

职责角色与领导力提升;课程构架;期数;共同语言;职责角色篇;为什么需要一线主管？;案例分析：郁闷的吴昆虎;问题诊断;改善措施;案例分析：郁闷的吴昆虎;管理的真谛;成长中的困惑：;一线主管的管理职责;如何衡量管理的有效性？;0;人员管理的核心原则;案例; 1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是 。 ; 1。一线主管是教练：亲和力； 2???一线主管是舵手：控制力； 3。一线主管是指挥：影响力。 1。一线主管不是警察； 2。一线主管不是保姆; 3。一线主管不是消防队长 . ;案例：刚柔并济应用;头脑风暴法的规则;制度化建设与执行力循环圈;心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。; 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在下班回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。;一生的总时间;不重要;车间主任工作路径;*;一线主管的素质要求（配对题）; 维修车间汪主任请维修班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？ ;责任的内涵;一线主管的职业成长;一线主管的领导系统;团队合作;一线主管的现场管理系统;现场管理之屋的内涵;“我曾经想改变周围的人， 但我发现周围的人都很难改变！ 我曾经想改变周围的世界， 但我发现这世界更难改变！ 后来我不得不改变我自己， 我惊喜地发现： 当我改变了我自己， 我就可以改变周围的人， 甚至还可以改变周围的世界！”;我的岗位成熟度;领导力提升篇;;;车间文化建设;车间文化的核心;领导影响力;;三种领导风格的应用技巧;;团队的概念;沙盘推演;团队成长的四个阶段;1。集体认同的 ； 2。有效的 ； 3。协调一致地共同 ； 4。良好的 合作； 5。个人智慧变为 智慧； 6。视彼此为 。;1。集体认同的目标； 2。有效的领导； 3。协调一致地共同行动； 4。良好的沟通合作； 5。个人智慧变为团队智慧； 6。视彼此为伙伴。;团队现状诊断;;;;员工A;;情境领导风格;;S1：指挥式;S3：参与式;案例：惶恐不安的张黎明;员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，也是很多新员工的师傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，从不迟到，早退，和员工们的关系也很融洽，一直以来都是其他员工的榜样。 但老张唯独经常和技术员发生矛盾，有时候说技术员维修机器用时过长！有时候说技术员不及时过来！为此，还到主管那里投诉技术员，甚至差点和技术员起了冲突！技术员对他也是颇有微词，也到主管那里投诉说他