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浅谈项目施工管理 现在许多项目经理部经营都比较困难， 无法盈利， 工程进度上不去。 导致单位效益差，职工收入低，企业形像受损。究其原因主要有三点： 一、中标单价低；二、经营管理水平低；三、存在损公肥私的现像。怎 样在项目施工管理中解决这些问题呢？ 一、 选择项目经理，给项目经理分配的权利。 一个项目中标后， 公司应组织考查小组对现场自然条件、 运输条件、 原材料价格等因素调查分析，结合中标单价分析利润情况。按交够国家 的（税金），交够集体的（管理费） ，剩下是自己的原则由项目部自己分 配。项目经理的义务就是使项目达到经营利润目标，公司即可调能完成 经营利润目标的经理赴任。 例如：中标价 6000 万的工程，工期 24 个月，税金 3% （180 万）， 毛利润 20% （1200 万）。成本 473.6 万：其中员工工资 327.6 万元（职工 21 人，平均工资 2500 元/月，平均奖金 4000 元/ 月）；驻地建设 8 万；办 公费用 8 万；招待费用 30 万，临时设施 100 万,, 等。这样公司的收取 的管理费应为 1200-473.6=726.4万， 726.4/6000*100%=12.1%。 项目部在向公司交够 12.1%的管理费后，可自由分配剩余利润。这 样计算的话项目部在将工程外包时，必须将外包单价至少降低 23%才能 保证项目部经营生产的正常运作。 如果由于预算的偏差，公司收取的管理费偏低，造成剩余利润过高 怎么办？针对这种情况，可采取限定最高奖金的办法加以调整，职工工 资标准是公司规定的，公司还可再出台一个项目部盈利后奖金发放的办 法。例如：规定最高月奖金 1 万元，最高季度奖金 3 万元，最高年终奖 金 10 万元，奖金挡次差最大不能超过 1 倍 （如项目经理月奖金拿 1 万元， 副经理就不能低于 5000 元，工程部长不低于 2500 元，工程部长以下的 不低于 1250 元）。在按最高奖金分配后利润还有剩余应交回公司。 从表面看奖金有点偏高，但要进一步了解到，职工在项目部工作， 属野外施工，工作生活条件差，一年四季在外四处漂泊，很难与父母妻 儿团聚，辛辛苦苦为公司创造出了效益，这些回报也是应该的。另一方 面也能起到高薪养廉的作用，因为项目部的利益和人员挂上了钩，这样 项目部就会想尽一切办法卡住施工队和材料商，让他们少盈利而让项目 部多盈利，项目部多盈利职工就能多发奖金。 如果由于预算的偏差， 公司收取的管理费偏高， 造成剩余利润过低， 项目部无法正常运作怎么办？针对这种情况，可要求项目部按季度将经 营情况向公司汇报，是盈利了，还是亏损了。对于亏损的情况公司应派 调查小组调查，如因管理费预算过高，应调低管理费，如因管理不善造 成亏损应撤掉项目经理，及时调整人员争取扭亏为盈，避免越亏越大。 二、 项目部人员组织及管理 项目经理确定后，可由项目经理挑选人员组成项目经理部，部长以 下的人员可由部长向项目经理推荐使用。人员组织结构见下图： 项目经理 项目副经理 项 工 经 财 材 办 厨 目 程 营 务 料 公 师 总 部 部 部 部 室 1 工 长 长 长 长 主 名