供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法-----------解析.docx

- - 可编辑修改 - 供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法 来源: 物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 访问次数： 随着市场全球化和竞争的不断加 剧，有人曾在20世纪就预言了 21世纪企业之间的竞 争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流 术语》，对于供应链的定义是：“供应链是生产及流通 过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上 游和下游企业所形成的网链结构。”由此可见，供应 链是一个集成了多家企业的价值增值链。其基本结构 如图1所示： 随着市场全球化和竞争的不断加剧，有人曾在20世纪就预言了 21世纪 企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流术语》 ，对于 供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用 户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。 ”由此可见,供应链是一个集成了 多家企业的价值增值链。其基本结构如图 1所示： H - — . — — — —— 二密料裔艾喪進商;M爭就宵二枣偿首二逻常—上二帝_二）输汛 - — ^~一一—. 资金泳 图）供逾讎栄的物謊、協金谥郛他息腕 作为一种跨企业的协作，供应链包含了所有加盟的节点企业，不仅是一条 联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，而是一条增值链。提高整条供应 链的增值能力，增强供应链的竞争力，成为各节点企业共同的目标。 尽管如此，在供应链的实际运作中，却存在着各种各样的困难：如预测的不 准确，导致对需求的难以把握；信息的不透明,导致供给不稳定；因为企业之间的诚 信还没有完全建立，企业之间的合作性与协调性差，供应链中的主导企业很难发挥 作用;供应的缺乏，生产与运输作业的不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。 引起这些问题的原因很多，但主要原因之一就是“牛鞭效应(Bullwhip Effect) ”。由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果 ，因而它会 危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源 浪费、市场混乱和风险增大。由此可见，牛鞭效应的存在，已经成为削弱供应链的 增值能力和竞争能力的主要负面因素。因此，研究牛鞭效应，并消除它对于供应链 的负面影响就是本论文要研究的内容。 1 供应链中“牛鞭效应”分析 何谓“牛鞭效应” 1995年，宝洁公司(PG)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布 规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里的销售量的波 动也不大，但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原 材料供应商的订货量波动幅度更大，这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭 梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是，人们将这种现象叫做“牛鞭效应 (Bullwhip Effect) ”。类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。 另外，麻省理工学院的Sterman教授通过着名的啤酒试验，也证明了牛便效应这 一现实中大量存在的现象。 可见，牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生 产、经营安排的剧烈波动。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时 ，这种 波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上 ，并逐级扩大，在达到最 终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大 的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。 供应链战略经常可划分为推动型系统和拉动型系统 ，这源于20世纪80 年代的制造业革命。在一个推动型供应链中，制造商利用从零售商仓库接到订单 来预测顾客需求，各个节点企业是根据预测来进行决策，因此无法真实地反应市场 需求，容易形成牛鞭效应。一个推动型供应链如图 2所示： “牛鞭效应”放大现象的计算案例分析 例:假定在一个简单的供应链中，每个节点企业在仓库中都存放着 7天所 需的货物，即:每个节点企业从其上游供应商那里购买足够的材料以使得它的存货 满足7天的需求，对某种产品的需求一直稳定在每 7天100单位，如果某一个7 天最终客户的需求比平时多了 5单位,假设配送非常迅速，我们可以见证“牛鞭效 应”对整个供应链的影响。 给定条件:每7天供应链的需求为100单位； 需求:等于下一环节客户购买的数量； 每个7天开始时的初期库存：必定等于前一个周期的期末库存； 每个周期的期末库存：必定等于本周的需求； 购买的单位数：等于需求加上库存中的任何变化； 购买量=净需求+（期末库存一初期库存）； 具体计算结果如表1所示： ＞）昇苓点企和溝求娈促弄 .第二周 爺四周 2 麻戸 1O0 2°°_ 105 105 iOo IOC ■ r LOO IOC ■ * II -■ — TT 100 100 3 4 初期爵赏 100 - “ L 100 r wo t05