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知识管理的意识 ,方法与工具 “麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇。” 近一月，陆续读。《麦肯锡意识》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》。 今天，谈谈 知识管理 的意识，方法与工具。仅为提纲，详情关注后续文字或 面对面交流。 为什么？知识管理！ 都明白的，没错；都想要的，没错；都在做的，没错。 知识管理 ，避免重复 劳动，提高生产效率。让 知识产生生产力！重点是，开局不利。知识管理死亡 的概率，普遍性的出现在全国各地。 为什么失败？要不要开搞？该怎样继续？每 一个企业管理者，都在思考这样 的问题。而那些知识管理榜样企业，也不过是 看上去很美； 那些 知识管理 咨询机构， 也不过是理论上专业； 那些需要知识管理 发挥作用的企业， 却往往还在犹豫与徘徊之间， 看风景， 或者让风景迷糊了登上 更高山峰的心情。 最顶级的公司，也说项目来自于客户关系，如麦肯锡。 我自然理解大部分， 绝大部分的地产企业， 无论甲方乙方， 都第一在乎的是 客户关系。开发商的客户 是政府与消费者，代理商的客户是开发商与消费者， 所以，重点是拿地，重点是产品，毋庸置疑。有人说：资金链是企业的命门。有 人不同意：人才链才是企业制胜 的武器。当人财两空之时（往往人都会离开或 者老去，总要有新人来接替；往往资金总是不足，从来没有富余之时），有没有 人告诉你：知识创新是企业永续发展的 真谛。 首先要活下去， 然后要思进取。 如果创新是一个企业发展的灵魂， 那么知识 就是企业创新的芳草地， 人，自然是主体，或者农场主，或者园丁。当企业逐 步壮大，当城市越来越多，当办公室散居各地，当新员工络绎不绝，散落在各个 部门，各个小组， 各个员工的经 验也好， 案例也罢， 模板也包括， 如何更有效， 更系统，更专业地流动起来，分享起来，运用起来？如你所知，这个时候，你的 企业需要的是：知识管理。 怎么搞？知识管理！ 有机构给出了企业 知识管理 的基本架构。1、2、3、4 、5 式的知识管理应用： 要建立 1 大社区， 为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立 2 个门户，内部 和外部门户； 3 种知识地图，岗位的、流程的、项目的； 4 类知识库，将制度流 程、方法模板、业务文 档、经验案例有效加以管理； 5 大流程，把工作当中的 核心流程固化。 当然，我会强调以下三个方面的重要性，可能比上述的 1、2、3、4 、5 更加 要紧。 第一．只有基于战略意义上的 知识管理 ，才有可能成功。 当然，判断成功的标准说法不一。我愿意是：有比无好；全比有好；适比全 好。知识管理 不是高大全才好，适合才好。每个企业的特征不一，没有普适性的 知识管理实践。但是，有一点是必须的：只有基于企业战略意义上，知识管理才 有可能成功，达到预期的效 果。通常我们说：只有老板关心的事儿，才能贯彻 执行到底，就是这个意思。 如果作为 知识管理 工作的推动者， 为了确保成功， 必须首先取得老板的战略 支持，而不是理解为搞个信息平台， 搞个资料汇总这样简单的行动。 老板重视了， 就会有高层领导直抓该项工作，从而推动下去。往往，轰轰烈烈开始，不了了之 结束的企业知识管理失败的 第一个原因，就是没有高层领导的统一指挥。 第二．只有从商业目的出发的 知识管理 ，才有可能成功。 永远是企业战略重要， 客户关系管理重要， 运营管理重要， 知识管理的出发 点与落脚点，都必须且唯一指向为企业的商业目的。 直接来讲， 各分公司， 各项目组是企业 知识管理 的服务对象， 同时也是知识 管