人力资源管理案例(精简版).pdfVIP

人力资源管理案例(精简版) 《人力资源治理》课程案例 2015年10月 目 录 讨论案例 1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员” 1 讨论案例2——“人人差不多上决策者”——AES 的现实“理想国” 7 讨论案例3——决策驱动下的高效执行 14 讨论案例4——激发绩效的“斗争”治理者 18 讨论案例5——“授权”引发的难题 24 讨论案例6——“亮剑”之后 34 讨论案例7——创业公司如何重燃激情？创业公司该如何保持创业激 情？ 44 阅读案例8——培养人才生态系统49 阅读案例9——弥合人才的鸿沟 52 阅读案例10——鼓舞可视化 53 阅读案例11——不拿兼职当“外人”57 阅读案例12——职员忠诚的回收再开发 59 讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员” 林琳担任明基逐鹿的人力资源（Human Resource，以下简称HR）治理 工作差不多两年了。其日常工作的专门坐标价值在于，一方面，她是明基 逐鹿HR部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效 治理、企业文化构建、人才培养、薪资治理、差不多人事治理以及一部分 的行政工作，直截了当向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作，另一方 面，作为明基集团38人的大HR 团队的一分子，她也必须周期性地向明基 集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的HR工作业绩，从而使得集团 的HR治理理念，得以通过她这一桥梁，将各时期的目标落实到具体的HR 治理细节之中。 在以打造集团化高效能团队而引以为豪的明基，HR一向被公司高层视 为CEO的策略伙伴，与财务治理并称为CEO的左右手。战略意义上的不 同凡响，也对HR 团队工作本身的重要性提出了更高层次的愿景要求，这也 决定着，以林琳为主的5人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外 隐形队员”。 由洪宜幸定业务等级，由孙世昌决定预算金额差不多成为评估林琳团 队工作绩效的两重指标。矩阵式的团队角色关系，看起来是套注了小括号 和大括号的一元二次方程组，而林琳和她的团队就像是那个看似最差不多， 却可能对结果产生全然阻碍的未知数。 做好明基的“逐鹿人” “今年的干部会议对我们HR 团队提出了更明确的要求，既要制定出季 度HR关键事件列表，按周列出各时期的考核进度，同时提出了公司HR治 理的新口号——‘做您周围的HR帮手’，除了日常分工外，我们几个人还 需要关心各事业部策划团队活动和招募新人。”风风火火的林琳明显是个擅 长做实事的主管。 在明基，每一个HR 的工作都会涉及到堪称琐碎的环节，包括制定周期 性的KPI （关键性指标），其中既要涵盖职员个人的部分，还要辅助各事业 部制定其团队KPI 目标。“这是刚性的部分，作为互补，每个HR还要有意 识地与各级职员进行关系沟通，组织大伙儿参加各类公司活动和培训项目， 这些都为展现个人能力提供了舞台。” 林琳讲的各类活动指的是诸如设置新人俱乐部，分享成长体验，评审 内部“真善美”奖项，以及关心构建公司内部知识共享平台的一系列工作。 明显，这么多的具体活动，靠她一个人是难以全部胜任的，“HR部门对工 作的定位是要日趋主动，讲究的是自我治理。团队成员之间的协作每天都 发生着，例如电子报的公布、数据的分类统计和公布以及培训打算的开展 等，差不多上几个人一起分工合作才得以完成的。我们是年轻的团队，从 不刻意显现所谓的上下层级，团队内部充满了合作的气氛。” 所谓的团队功能的主动化发挥，要紧体现在HR部门为各事业部门收集 分析的人才数据上。例如按不同的等级、比例，收集有关软件工程师的职 位数据，形成周期性的报表，分发给各事业部门的主管，并提供合理的人 才结构供各个事业部参考。 “HR部门往往要扮演咨询顾咨询的角色，我们不仅要求HR 团队的成 员学会绩效治理的摸索模式，还要求大伙儿通过各种工作方式把这一思维 传递给各级主管。”林琳感叹地讲，过去各部门并不适应HR参与治理的模 式，每季度交上来的人力报表都专门凌乱，但到今年二季度末，这一状况 差不多有了明显的改善，这也讲明各部门对HR 团队的工作日渐确信。不仅 各事业部门对人力报表的整理能力有了明显提升，而且对HR部门提出的各 类参考意见也能以配合的态度加以重视，这一点才是让林琳和团队成员最 感欣慰的，“目前差不多形成了任何决策都会给HR 团队的参与预留空间的