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LG 营销策略之全球营销策 略  无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交 锋。    这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。    “金会长多次强调LG 电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。会 长有没有考虑过干脆把LG 中国有限公司改为中国LG 有限公司？”    无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交 锋。    这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。    “金会长多次强调LG 电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。会 长有没有考虑过干脆把LG 中国有限公司改为中国LG 有限公司？”    “我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG 董事会通过的 话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。”    这是LG 电子全球CEO 金双秀访华时与中国记者的一段对话。他的态 度表明了LG 融入中国市场的决心。    韩国 LG 集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为 他们海外营销中至关重要的一条经验。    2006 年7 月，《中外管理》记者在LS 集团青岛工厂采访LS 集团(原LG 电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS 在中国和在世界 任何一个地方一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业， 而不是韩国的企业。——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要 立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大 限度地满足中国消费者的要求。    深度本土化    2003 年才刚刚从LG 独立出来的LS 集团，在当年的11 月就开始了进 军中国的步伐。不到三年的时间，LS 已经在中国建立了多家工厂和产 业园。在未来，他们也会像 LG 中国一样，在中国形成一个完整型的 企业集团。而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土 化，而不是做这个市场的看客。    真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科 研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来 越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但 是——对于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业 所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不 要利润是错误的。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是 一个旁观者。    而 LG 和 LS 从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资 源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国 市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中 国的文化。“在世界的任何地方的工厂，LS 都会根据当地的消费习惯 生产出适合的产品。” 李光源说。在他们眼中，这不仅仅是我们通常 所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。    语言不是最大的障碍    30 年前，LG 开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG 在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地 的公司。但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首 先考虑 LG 电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的 摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人 是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。    在这种情况下，LG 意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那 如何使美国人更多地考虑 LG 的利益？“语言不是最大障碍，关键问 题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理 解。”LS 集团副会长具滋烈说。此后，入乡随俗、充分了解当地文化 也成为了LG 在海外开拓市场最重要的一条经验。    有了这样的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本 地化战略总是做得很到位：对即将进入的市场作详细的调查，吃透当 地消费者的消费心理和消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要 的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力 争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。    成为 LS 在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便 是了解中国。如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可 以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土 长的中国人。    大众化策略    1986 年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日 考察。得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本 市场”。实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似 日货”之感，从而欣然接纳。依仗这种战术，韩国的许多产品顺利