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跳出人力 资源看组织变革 一个企 业在经营到一定 阶段会主被 动或主动地发生组织变 革，外部常 见的原因如市 场重大变化、兼并收 购、股权大幅调整等，内部常 见的原因如 经营创 新等。一般的企 业组织变 革多是因外部原因被 动发生的，以兼并收 购股权调整最常 见。 组织变 革最常 见也是最容易展示出来的是 组织架构的 变化和管理 层的更替。股 权调 整往往带来高管 层的调整，资本的主 导力量一般企 业是阻挡不了的。除非万科 这样有广泛社会影响力的明星企 业和明星 经理人， 经营层 在资本面前 较强的话语权 。对绝 大部分普通企 业来说，背后 资本的变化带来经营层 的变化是非常普遍的，核心 经营层的变化也必然 带来中高层管理团队的人员变化。管理 团队人员变化的程度往往取决于两点：一是新 资本在 这个领域获得优秀管理人 员的资源和能力；二是原有管理 团队的能力。 组织变 革中一般会有公司 战略的调整。配合公司 战略会有 财务资 源、人力 资源的重新分配投入，会有新的考核机制引入。 战略调整是否可落地往往取决于 这两点：一是股 东对新战略的认同和长期资源投入能力， 战略转向的前期往往需要很大的投入并且短期内不一定有 产出和利 润，如果 战略调整得不到 长期且坚定支持，容易在 长远发展方向和眼下短期利 润压力之间摇摆 ；二是新的 经营团队 得战略执行能力， 这里涉及一整套的 经营管理水平。 组织变 革中最 难的是组织文化的 变革和更新。人的 观念是最 难改变和突破的， 组织变 革的过程中一般不可能把所有的管理 团队和员工都更 换掉，原有的 团队和人员的观念转化往往需要很 长的时间，新老 团队需要较长时间 的磨合。如果新 团队的力量和意念不 够强，很容易被老 团队带 入原有的旧 观念和旧思 维中。如果 经营团队 的文化不能适 应新的战略需要和组织变 革需要， 组织变 更容易落到新瓶装旧酒的状 态，又回到老 样子。 成功的 组织变 革背后有 资本方强有力的 资源支持，有 对战略方向的判断和 坚定，有 对经营团队精心挑选搭配。人力 资源所做的往往是配合 经营团队 和员工队伍的组建和管理，考核机制的制定 实施，文化的推 动。核心管理 层观念需统一，对中高层关键管理岗位， 观念、行为和业绩达不到要求的， 坚决要更 换。组织变 革过程中要舍得 对管理团队的引进和整合上的资源投入， 这部分投入大一些往往或省下很多后面麻 烦。 跳出人力 资源看组织变革，组织变革中的难题更容易找到答案。 情绪，贯穿于我们的生活之中。由于生理的不同，与男性相比，女性情感活动更强烈，也更容易情绪化。 如果说父亲在家庭中扮演的是掌舵者、领导人的角色，那么母亲则是一个家庭的调节阀、供氧机。 虽然家庭的重担由父母双方共同承担，但与父亲相比，母亲承担更多。在工作与家庭双重压力下不少母亲感到力不从心，情绪也变得更加不稳定。 但母亲的情绪决定着一个家庭的温度，决定着一个家庭的和谐程度。首先从家庭生活中来看，女性温柔、细腻的特质可以在家庭生活中营造出一种暖意融融的气氛，在这种气氛下，再大的矛盾与困难都能克服。 如果说父亲是一把披荆斩棘的利剑，母亲则是一张情意绵绵的丝网，她用爱将家庭与外面漆黑冰冷的世界剥离开来。女性相较于男性而言，更善于表达内心情感，更懂得利用语言与情绪的力量，母亲的笑脸、暖言能给每个家庭成员力量。 每个孩子都是一块白纸，你想让他变成什么样子他就是什么样子，在孩子的成长过程中，母亲的影响是不可能替代的。 母亲是孩子情感依赖的主要角色，如果母亲在与孩子的接触中，不能控制自己的情绪，那么孩子长大之后很可能会情绪调节失衡。 有本书中说： “对大多数的成年人而言，即使一生只跟母亲发生过一次问题，心中就会存在一个说话、行为和反应跟童年时期一模一样的 ‘母亲复本 ’。 ” 母亲情绪不稳定，一会对孩子赞赏有加，一会对孩子大声呵斥，这会造成造成孩子长大后戒备心重，缺乏信任。总是对孩子抱怨，朝孩子吐苦水，也会把孩子变成一个消极的人。 母亲的情绪决定家庭的温度，在家庭生活中学会控制自己的情绪，要发火前深呼吸，以微笑面对家人，对待爱人、孩子多用表扬多夸奖，不要总是看到不足的地方。 在合肥张家，母亲陆英是个能很好控制自己的情绪的人。她自结婚后与丈夫从未红过脸，处处周到讨得婆婆欢心，对待儿女从不歇斯底里疾言厉色，她用自己良好的情绪为家庭及儿女成长撑起了一把保护伞。