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合适的才是最好的——基于能力的公司战略选择 指导老师：王琴 《战略管理作业》 ----- 第七小组 小组成员： 郎小山 ,咸劲 ,陶奇能 ,颜涵 ,杨峥 ,邬燕琼 ,陈晰 ,王赟 ,吴银宝 ,王家栋 主要观点： 没有最好，只有更好，换句话说，只有合适的才是最好的。 无论专业化或多元化，公司的战略选择必须基于现有（包括潜在）的资源和能 力，能获得最好的匹配性。 现实世界： 无论是专业化，还是多元化，在各行各业都有成功的案例，也都有失败的案例。 案例：专业化成功的企业： 诺基亚的专业化道路 诺基亚作为从多元化向专业化转变的成功企业，其成功的经验在很大程度提示 了专业化道路成功的必要条件。从战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总 结为下面三点： 第一、必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发 展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加 速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头造车（创造了第一流的效率，不管 路线有没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的情况。 第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而 且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管 理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如说诺基亚之道强调管理 与领导之间的平衡并在此基础上构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新 而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能 衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获 得再生的能力。 从诺基亚的专业化成功的经验中我们同样可以看出，企业发展的外在表现形式 与其企业的知识及能力是相符的。 80 年代，诺基亚将自己的未来定位于移动通 讯，开始收缩战线，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，放弃没有发展潜力 的业务，从而使企业得以成长。 多元化成功的企业： GE 的多元化道路 GE 在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三条基本的原则： 其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化。 其二，投资回报率必须高于是 2% 。 其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占所前 3 名的位置。 从战略层面上讲， GE 多元化成功的原因主要有： 1、多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更 加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。 GE 著 名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体 的业务有关的。 2、多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞 争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如， GE 拥有“活 化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体 的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 3、多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型， 从而使公司业务“多而不乱”。譬如 GE 拥有著名的业务筛选模型， GE 公司在 年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏 捷。”多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够 通过共同的理念减少管理成本。譬如， GE 的企业文化中强烈要求价值观上的 认同要求绝对遵守 GE 的企业道德原则和公司规则， GE 恐怕是全世界对员工职 业道德要求最严的公司之一。 从 GE 多元化成功的经验，我们可以看出，企业知识及能力决定企业的外在表 现形式。 GE 的多元化始终未超出它的核心业务行业， GE 的多元化经营是建立 在专业化基础上的， GE 不会盲目搞多元化，它在进行多元化经营时强调构建 基于组织学习和创造性的核心竞争力， GE 的多元化业务能够共享 GE 的核心竞 争力，也就是说 GE 公司的核心竞争力支撑了多业务的扩张。另外， GE 还强调 对知识的管理，注重企业隐性知识的获取及应用，公司形成了一种具有强势凝 聚力和控制力的企业文化，正是这种基于知识的核心能力观才保证了 GE 多元 化经营的成功。 案例：失败的案例 : 从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多不尽人 意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没 有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌 糊涂。” 理论研究： 对专业化和多元化各有理论研究，公说公有理，婆说婆有理。 理论：支持专业化的理论： 专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注 于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据