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百丽：鞋王的最后一步 鞋王的最后一步，是退市。 百丽以 531亿港元私有 化退市，这个创下港股交易新纪录的价格， 仍然与百丽十年前巅 峰时期的 1 400 亿港元市值，相差甚远。 4月 28日，百丽国际发布公告称，高瓴资本、鼎辉投资以 及百丽执行董事盛放、于武组成财团，向百丽国际提出私有化要 约。要约方称，该注销价格将不会上调。 即便是“贱卖”，此价格相对百丽过去一年的表现已有较高 溢价，百丽国际在停牌前每股报价 5.27 港元，市值仅 444 亿港 元。这背后，是百丽国际同店销售额连续 13个季度负增长，以 及截至 2月 28日的 12个月内，净利润下跌 18%，最核心的鞋类 业务销售额下跌10% 一年内关店700家一一平均每天关掉2家 店。 强势生长 5月16日，百丽最后一场业绩发布会上，百丽 CEO盛百椒 说：“10 年前百丽上市当日，曾冻结 4 000 多亿元资金，竟然 超过了中国工商银行。幸好当时没有得意忘形，大谈成功之道， 不然今天更无地自容。” 这位鲜少露面的CEQ话语间是掩饰不住的复杂情绪。 盛百椒已年近退休，回想其曾宣称“凡是有女人的地方， 就 有百丽”，这一幕更显悲情。同时值得注意的是，此次私有化之 后，原百丽董事长邓耀和 CEO盛百椒将不再持有公司股份， 合计 套现 130.93 亿港元。 长达 26年的“邓盛配”离场，也许预示着百丽将进入完全 不同的轨道。长久以来，在“邓盛配”的组合拳下，百丽一直向 着超级大品牌的目标迈进。 首先是大规模。百丽创始人邓耀从制鞋到零售， 为百丽打造 了女鞋的全产业链模式，随后瞄准内地市场，抢占先机。 1991年盛百椒加盟深圳百丽成为总经理之后，也着眼于占 领商场和街边店，全面铺设渠道。 2010年到 2012年，百丽每年 新净增门店数量都超过了 1 500 家，巅峰时的 2013 年，店铺总 数超过了 1.9 万家，且均为直营。 再者是强收购。 2007年百丽在香港上市，有了资本加持， 百丽不但加速收购整合零售网络， 还开始进一步的品牌扩张： 3.8 亿元收购Fila , 6亿元收购 Millies , 16亿元收购森达…… 加上之前收购的天美意等品牌，百丽旗下逐渐形成了超级品 牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她……再加上代理的 Bata、 CAT、Clarks 等品牌，基本上实现了对用户的全年龄、全价位覆 盖。 以上两者完成了百丽在品牌、产能和渠道上的绝对话语权， 让百丽有底气在当时主流的百货商场进行垄断式经营， 不少商场 的过半、甚至全部鞋类区域均被百丽的品牌包场。 由此百丽掌握 了定价权，标价往往高出同行三成。 大规模、强收购、垄断式经营、高定价推动了百丽在 2012 年之前（ 2008 年除外），净利润以每年 20%以上的速度增长，其 盈利能力之强，业内无出其右者。 但回顾这一历程不难发现， 百丽的优势来自于几个方面： 一 是百丽早期以“香港品牌、 内地生产”而形成的内地市场先发优 势 ; 二是对主流渠道至高点的占领， 对市场形成俯冲优势 ; 三是多 品牌全方位的覆盖，形成排他性的垄断优势。 于是，在如今先发红利丧失（从供需两旺到供大于求）、渠 道分流和品牌个性化的大趋势下，这三个优势已经脆弱不堪。 脆弱中转型 百丽进行的转型尝试，却仍旧是对过去优势的添砖加瓦。 比如借助渠道优势，成为国内最大的运动品牌代理经销商。 2014 年百丽集团的销售净利率反弹至 15.5%，即是来自于运动、 服饰业务净利润的增加。 另外，又通过一系列收购，试图依托原有优势拓展新品类。 2013 年，百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝 诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地，寄希望于外延式增长。 还有渠道下沉的尝试等。可惜不论是服饰，还是三、四线市 场的竞争早已白热化， 百丽这个“新手”和后 ?碚撸 ?不具备任何 优势。 转型有阻力，就像盛百椒所言：“百丽如果要更好地转型， 需要相关的人才和资金，要牺牲短期利益，注重长期目标，这些 动作作为上市公司会有影响， 相信在私有化情况下会更顺利 但其实，在不对渠道伤筋动骨的前提下， 百丽仍然可以通过 讲品牌“故事”来实现第一步转身。 如今用户对一个品牌形象的 认知是立体的，不再以有多少店铺为准，而是会从社交网络、电 商平台寻找对该品牌的评价，甚至是与品牌直接互动来建立对这 个品牌的认识。像快时尚品牌优衣库就在积极建立与用户的互 动，在旗舰店开设专区，让用户自己来设计 T 恤等。 区分品牌调性，梳理长尾需求，对尾大不掉的百丽来说应该 是一个很好的切入口。可百丽的转型策略仍是转而不变， 围绕退 化的优势转圈，任由品牌老化、产品同质化。直到 2015 年，百 丽国际净利润仅为 29.34 亿元，同比上年暴跌 38.4%。 不折腾不成活 退市后，盛百椒让