零售学第四章零售扩张战略.pptVIP

;◆ 几乎所有的零售商都明白，任何零售商店的成功都离不开特定的地点优势，但是幸运之神不会永远眷顾你。 ◆ 所以店铺开发不再是一个简单的寻找店址的工作，而是经过一系列周密调查，科学论证的严谨而程序化的进程。;;1、区域性集中布局战略-密集开店，规模效应-合肥国购广场的家乐福店面;合肥国购广场;优势： 1、可降低零售商广告费用 2、可提高形象，树立品牌 3、提高管理效率，如巡店和调换货 4、可提高商品的配送效率;4、物流配送辐射范围内的推进战略 先确定物流配送地址，然后以配送中心的辐射半径向外扩张。如宜家送货范围和半径;零售学第四章零售扩张战略;案例：沃尔玛的网点扩张 　　在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大 的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代， 美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山 姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店 选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心 600公里辐射范围内，把小 城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避 开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到 凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并 开始向大城市渗透。;二、扩张路径（方式）;收购兼并战略 　　指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。这种战略比较容易进入一个新市场，然而，兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。;案例：沃尔玛并购好又多 　　05年沃尔玛收购好又多35%的股权。并逐步增持好又多股权，达到最终控股。沃尔玛在中国拥有73家门店，并购好又多之后，沃尔玛在华门店数量一下增至174家。 　　借助收购好又多，沃尔玛在中国的业务有望全面赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领先于沃尔玛，目前在国内拥有90家门店。 ???　在收购好又多之前，沃尔玛在中国市场网点布局并不均匀，70余家门店1/3集中在华南。连北京、上海也是近两年刚刚进入，广州更是一片空白。通过此次收购能够平衡门店的区域失衡现象。;三、扩张速度;　　企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。 　　八佰伴百货急速扩展的恶果十分明显。以香港为例，业界人士估计，开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。 自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。随着97亚洲金融危机风潮，八佰伴应声。 ;;四、多元化扩张;;五、国际化扩张;第二节　商圈分析;? 一、商圈的划分与选择 ??? 1、划分商圈??? 肯德基计划进入一个城市前，会先通过相关途径收集该地区的资料，然后开始规划商圈。商圈规划采取的是记分法，例如，该地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分；有一条公交线路加几分，有一条地铁线路加几分，都有相应标准；然后，将这些分值换算成比较准确的经验值。??? 2、选择商圈??? 接下来是确定重点开店商圈。其中，两个因素将会被重点考虑，即肯德基自身的市场定位与商圈的稳定度、成熟度。在考虑市场定位时，能将肯德基与中餐餐馆、普通饭馆、酒店的选址区别开来；而商圈成熟度和稳定度，被肯德基看作另一个十分重要的方面。一般而言，肯德基不会在商圈成熟之前进驻，它不冒风险对未来投资，只求当下回报，所以，一般在比较成熟、稳定的商圈，才可能有肯德基出现。;二、聚客点的测算与选择1、确定商圈最主要的聚客点??? 即使是一个很成熟的商圈，也不可能任何位置都是聚客点，而是有主有次。肯德基开店的原则便是，努力争取在最聚客的地方或附近开店。考量聚客点时，人流最大的地段、人流习惯活动线路、平均活动时间等，都是肯德基必须详细掌握的，甚至派人多天驻守，掐表测量，得出一套完整的数据。 2、考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手拦截??? 这一点与人流流向和活动线路大有关系，逆流在上游开店，是肯德基一贯遵循的原则。某商圈一条步行街上，客流主要自东向西走，街边已有一家西式快餐店，肯德基绝不会再往西开一家店，而会向东开店。因为主