流程梳理培训 .pptx

流程的定义、及构成要素流程的定义　流程(process) 是一个或一系列的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。 简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程的关键构成要素输入（资料、物料、顾客需求、资源、说明、标准、计划、信息、资金等）流程活动输出（有价值的产品或服务）活动1活动2活动……提供者执行者（一个或多个）客户（内部或外部）2020/11/24第 页流程梳理与优化工作的意义1. 可以明显提高企业运营效率。指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。辅助增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。非增值性活动剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构相互促进部门间业务流程部门职责相互促进岗位职责岗位间业务流程对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具2020/11/24第 页2020/11/24精品资料你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”2020/11/24通过流程梳理，解决职能划分问题 问题 表现 解决思路同一流程环节，只能由一个主体负责。职能交叉甲乙一个流程的各个环节，必须有效衔接。职能空档甲乙甲流程梳理时，要优化掉重复、无效的环节。职能重叠乙甲乙流程环节由哪个部门负责更顺畅、更有效。职能错位乙甲解决流程或权限设计问题导致的职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙职能虚位2020/11/24第 页流程梳理的步骤步骤工作内容工作方法、工具进度Step 1分析公司现有流程存在的问题访谈法资料分析法OKStep 2拉列《关键业务和管理流程清单》公司价值链分析头脑风暴会Step 3梳理流程环节和关键控制点，编写流程说明专家访谈流程说明模板Step 4按照流程说明，绘制流程图流程图模板Step 5流程初稿的沟通确认、修订意见征询问题反馈Step 6流程审批、培训、导入制度保障执行监督、考核2020/11/24第 页Step 1：现有流程评估一、智慧引航项目组 项目组人员通过访谈和资料分析，已掌握现有流程中存在的一些问题，在流程梳理工作过程中将做针对性指导。二、流程相关人员需要思考的问题 1、现有流程清单是否完整？ 2、流程描述体系（流程说明、流程图等）是否完善？ 3、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，需要在哪些方面做出改进？ 4、现有流程不足之处的根源是什么？是战略目标、组织架构、还是流程本身的问题？ 5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？2020/11/24第 页Step 2：流程体系梳理工作成果：《关键业务和管理流程清单》工作现状： 通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，但呈现出的流程清单不系统、不完整。工作思路： 1、通过公司价值链分析，梳理出为实现公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。 价值链环节→业务模块→具体流程 2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状的关键业务和管理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。实际操作中的流程应该有的流程呈现出的流程2020/11/24第 页公司价值链2020/11/24第 页头脑风暴会会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员参会人员：各部门管理人员、业务骨干记录人员：1-2名会议主题： 为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置哪些业务和管理流程）？会议要求： 1、想法表达越多越好； 2、会议过程中不允许有任何批评意见； 3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题； 4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。信息整理： 将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流程责任部门和参与部门，形成《关键业务和管理流程清单》；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合理化建议提交给公司。2020/11/24第 页Step 3：流程环节梳理工作成果：按照《流程说明模板》整理流程说明工