工程项目采购与合同管理(ppt 110页).pptxVIP

第12章 工程项目采购与合同管理;12.1 采购管理概述; 在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK2004版中，项目采购管理的主要过程包括 : 采购规划 发包规划 询价 选择卖方 合同管理 合同收尾 ; 根据上述知识体系、结合我国的项目管理实践，我们认为项目采购管理一般性的主要过程应包括以下内容： 1、采购计划编制 2、询价计划编制 3、询价 4、供方选择 5、合同管理 6、合同收尾;12.1.2 项目采购的方式和程序;12.2 工程项目采购计划12.2.1工程项目采购计划的概念;12.2.1工程项目采购计划的前提条件和依据;12.2.3工程项目采购计划的编制; 12.2.4材料采购和供应过程;年存货总费用= 从而;（2）对主要的供应活动作出安排； （3）市场调查； （4）采购工作时间安排； （5）运输的安排； （6）进场及各种检验工作； （7）工程材料的库存管理； ;12.2.5设备采购计划 12.2.6进口材料和设备的计划 12.2.7劳动力采购计划 12.2.8采购计划的优化;（一）合同在工程项目中的基本作用 （二）合同管理的重要性 （三）工程项目中的主要合同关系 （四）合同的生命期 （五）合同管理工作过程 ;（一）基本概念 ;工程项目合同体系 ;上海浦东国际机场合同结构; 上海浦东国际机场航站楼(32万平方米,40亿) ;上海浦东国际机场; 航站区;上海浦东国际机场钢结构合同结构图;浦东机场钢结构合同结构特点;（二）合同总体策划的过程 ;（三）合同总体策划的内容 ; 成本加固定百分比酬金合同 成本加固定数额酬金合同 成本加酬金和奖金合同 成本加酬金最高限额合同;合同种类的选择;固定总价合同 C=总造价 承 包 商：要承担一切风险 业 主：投资控制容易 ; 这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。 在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的麻烦。 但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工??量变化。 在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小： 1)工程范围必须清楚明确。 2)工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。 3)工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理 4)工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。 5)工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。 6)合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。 但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。;可调总价合同 C= pn·C0 承包商：承担工程量风险 业 主：承担物价风险;2.单价合同 ; 这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是这—类合同。 在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价(主要为单价)的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。 单价合同的特点是单价优先，业主在招标文件中给出的工程量表中的工程量是参考数字，而实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。在单价合同中应明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。;C评标=∑(mi估计·ci);业 主：承担工程量风险 可提前招标 结算简单 承包商：承担单价风险 ;工程量清单;报价方案1;业主仅提供分部分项工程名称 承包商根据名称报价 按实际完成工程量结算 适用范围：要求不明确，工期紧 ;3.成本加酬金合同 ; 工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使用应受到严格限制，通常应用于如下情况： (1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。 (2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。 (3)时间