制定运营创新方案.pdfVIP

制定运营创新方案 如果没有专人负责、没有正式的立项渠道 ,运营创新的变革如何 才能启动 ?多数情况下 ,创新是以基层运动的初始形态出 151. 然后逐 渐得到组织各类人员的支持 ,这些散布于各个部门的活跃分子总是充 满热情、不遗余力地寻找和挖掘运营创新的机会。这些活跃分子将 自发地寻找一位领袖——该领袖必须洞悉他们头脑中的想法 ,并勇于 担任创新变革的急先锋。此外 ,这样一位高管必须具备足够的想像力 和领袖魅力 ,以便于推动重大的创新变革。 之后 ,这些活跃分子就开始为变革事业四处奔走疾呼 ,除了直接向 管理层陈述现有运营的不足 ,他们还邀请运营创新获得成功的其他公 司的同行前来与高管见面。当然 ,如果他们能进一步拿出自己组织内 部已见成效的创新做旁证 ,游说活动就将产生更大成效。这些创新项 目可能是工厂采用新方法安排生产计划 ,也可能是客户服务中心以新 的方式应用 CRM 系统 ,或是销售队伍开创了支持客户的一种新途 径。类似这样的案例将使领导确信 :运营创新确实有效。 一旦最高领导相信运营创新值得追求 ,企业就必须集中精力、全 力以赴。因为运营创新本质上具有颠覆性 ,所以应当重点关注会对公 司战略目标产生最大影响的活动。 以前进公司为例。它深知 :保持赢利性增长的关键在于留住客户 , 因为新客户需要通过收取佣金的保险经纪人获得 ,其成本相当高。而 留住客户的关键是确保客户与公司打交道的过程令人愉快。这就是 前进公司高度关注提高理赔流程效率的原因 ;将理赔过程变成一次愉 快的客户体验 ,这可以直接影响整体业绩。与此形成鲜明对照的是 ,很 多汽车保险商把理赔过程当成麻烦 ,因为他们不得不向索赔人支付理 赔金。他们认为理赔不值得关注 ,并把它当成是重要程度很低的问 题。 让我们来参考一家多元化经营的制造商——美国标准公司 (简称 美标 ) 的做法 ,看看它在 20 世纪 90 年代初如何把力量集中在关键 的营运创新上。当时它刚刚通过杠杆收购躲过一家公司的恶意收购 , 公司领导意识到 ,还债将耗尽公司几乎所有现金，导致产品研发没有 资金支持。鉴于库存占用了大量现金 ,公司 CEO 下令必须降低营运 资本 ,并大幅提高存货周转率。于是 ,美标公司推行了一项改革方案 , 把生产制造从以往的推动式系统转变为由实际需求拉动的系统 ,新系 统被称为需求流水线制造模式。这一创新收到了非常显著的成效 ,几 年后公司即成功地完成首次公开募股 (IPO) 。 其他公司也通过类似分析瞄准了一些环节 ,在这些