强生收购大宝案例分析.pdfVIP

强生收购大宝 姓名：陈晨 学号： 1120143243 被并购方角度——北京大宝化妆品有限公司 （一）公司简介 北京大宝化妆品有限公司成立于 1999 年，是由北京市三露厂股份制改造而 成，目前占全国化妆品行业 4%的市场份额，大宝被看作是民族化妆品品牌的一 面旗帜；其化妆品从 1985 年诞生至今，已在全国建立了 3000 多个专柜，旗下“SOD 蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产品。 （二）经营困境 大宝的经营困境主要集中于以下三个方面： （1）大宝品牌始终没能摆脱低端 市场定位， 进入跨国化妆品公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场， 更无法 撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市场。 （2 ）大宝优势市场只限于东北、 华北、 西北等少数北方地区， 长江似乎成为大宝无法跨越的最大障碍。 （3 ）大宝品牌市 场占有率开始出现负增长， 净利润的逐年下降， 发展乏力。 尽管大宝年销售额一 直保持在 8 亿元左右，但与中国化妆品行业近 20 ％的发展速度是不相称的 并购方角度——美国强生公司 （一）公司简介 成立于 1887 年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保 健品及消费者护理产品公司之一， 业务遍布全球 175 个国家和地区。 强生作为一 家国际性大型企业， 在全球 57 个国家建立了 230 多家分公司， 拥有 11 万 6 千余 名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、 泰诺 等 众多知名品牌。 （二）战略定位 强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌， 但在 化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。 “可伶可俐 ”针对城 市年轻一族，市场占有率虽然不错， 但发展已趋于成熟； 引进国内不久的露得清， 针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。 （三）并购原因 强生意图并购大宝的原因集中于以下三个方面： （1）出于战略上的考虑。 因 为此前强生一直试图进入中国的二三线市场， 定位大众的大宝则在低端市场拥有 良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。 （2 ）可加长其个人护理品的链条。 （3）大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素。 收购过程 2006 年 8 月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明 将参与竞购。 为此大宝公司首次表态： 并购并非卖厂。 大宝并购案正式进入人们 视野。 2007 年 2 月 27 日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让 100﹪股 权包括 83．42%国有股和大宝职工持股会持有的 16．58%股份，挂牌价格 23 亿 元。 2007 年 3 月 26 日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。 3 月 27 日，挂 牌信息撤下，联合利华最终失利。 2007 年 4 月，在外界一片猜测声中，大宝表 示暂不公布并购计划。 但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝 达成初步协议。 2007 年 6 月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争 夺。随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。 2007 年 9 月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝 公司的协议，静待商务部批审。 2007 年 11 月 21