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建立大单品领军的产品线 　　上海超限战咨询沈志勇认为:对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。 　　宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。” 　　当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。 　　乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。 　　格兰仕也是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。 　　确实，没有规模就没有发言权。你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？ 　　你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模就没有效益，没有规模就没有竞争优势。 　　中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做