管理学论文：经销商，团队管理没那么简单.docxVIP

经销商，团队管理没那么简单 　　引例： 做食品出身的万总，在当地是个有名的经销商，创业初期和其爱人，带着侄子等家里人，通过几年的努力耕耘在传统渠道做得有声有色，过上了小康生活。自己所经销的几个品牌也高速发展，由几百万的规模发展为过千万。万总曾骄傲地炫耀：我6年前做A公司的产品参加厂家年会，董事长亲自来给我敬酒。 　　但这几年，别说是见董事长，万总连大区经理也难见上一面。的确，厂家的视角在变。随着企业壮大更加规范，人员梯队细化，责权清晰，基本上区域经理以内都可以解决经销商的市场问题。大区经理1年就下市场查查重点方案的执行，拜访大客户。见不到大区经理的万总丝毫未发现自己的问题，只是一味责怪A企业不上路子。 　　我们来看万总的公司现状：企业由原来的3人发展为多名业务人员，1名内勤，几十名导购，2名会计，有固定的仓管、驾驶员等岗位。因为几个品牌的销量加一起也过了1200万，渠道网点由5年前的120家发展到1200家。不招聘人，不维护市场肯定不行。 　　但事实上，近三年公司的销售在1200万徘徊，今年甚至还下滑20%，业务人员虽然是10多个，但每年至少有3个以上离职，再招聘。最近有两个核心人员被竞品挖走了，一人自己创业去了，还变成了老板的对手。骨干力量如此状况，让万总举步维艰，陷入困境。这些都是长期问题的积累，这样的事情在经销商界太多了。 　　公司做得小的时候比较好做，老板充当主力，家庭成员辅佐，人性化的周旋，有一个好的产品会在市场上分一碗羹。然而当规模做到上千万，需要有专职的业务团队、财务等部门人员，管理需要上升一个高度的时候，往往会遇到发展瓶颈，新品推广不力，销售增长放缓，人员不稳定等等伤痛，似乎经销商想做得更大，难上加难。 　　除了经销商老板需要提高自身素质和管理水平以外，主要的原因还是团队的力量没有发挥出来。公司化的运营规则没有真正的践行，所以出现跑江湖的时候很溜，上了大舞台反而无所适从。 　　警惕多头领导是非多 　　经销商多头领导现象的产生，一方面是历史创业原因所致，家庭成员为创业主力。其二是因为缺乏制度化管理。习惯了人性化，口头决策的经销商老板，老板娘，让下属失去了信心。出现了老板和老板娘的命令不一致，甚至是冲突，两头受气，制度朝令夕改，甚至是制度冲突。老板是负责销售为主的，老板娘是负责车辆的。老板要业务今天去拜访某某线路，老板娘要车辆临时调动做其他事，结果老板和老板娘没有沟通好，业务要把精力花在搞好团结上等。时间长了身心疲惫，再加上销售不畅，收入不高，离职也属正常。所以经销商公司首先要从人员管理、财务管理等方面简化人事关系。让员工把主要精力放在市场销量上，不要因为内部管理的问题影响和谐。 　　另外家族式多头混乱管理的问题要是比较严重，还会影响经销商公司的口碑，导致引进人才难。新进员工也会因为不完善的制度而会早早离开这家公司。 　　 　　粗放考核抹杀销售激情 　　现在还有老板搞粗放型的考核机制，例如代理知名品牌洗化产品的资深经销商，所有产品按回款提点激励，或者简单的一些提成点上的上下浮动调整。甚至对经销的新品也不做科学规范，一刀切，经验主义做决策。 　　这样做简单了老板，祸害了市场、也祸害了团队。对于业务人员来说当然希望什么好销售，销售什么，新产品的粗放考核铺市一般都会失败，因为没有让业务人员对新品产生激情。没有利益的捆绑。人们习惯做简单的事，要想要团队做负责的事，那就请拿出好的激励来。 　　科学的薪资制度是维持团队激情的一个定心丸，粗放式的提成制度，让团队在销售差异不大的市场，感受不到收入的差距，也感受不到压力，有了竞争和对比，才会变得更主动。因此，对于新品的操作，可以从“基本薪资+提成”模式转化为任务量制度，细分为达成任务工资、市场表现工资、超额奖励工资等，让做得好的和不用心的出现明显工资差异，这样业务人员会努力拿到他可以拿到的其他薪资。例如市场表现中的铺市率工资、新网点开发工资、生动化陈列工资，这样算起来也会很可观。会推动他们细心完成新品上市前的基础工作。同时，给予必要的保险福利制度，有了基本的保障，业务人员的心才能定下来，才能面对更高的市场要求。对于刚上市的新品为了铺市，那就专项激励“铺市率”奖。高激励，但要细化时间，时间不宜过长，一般最多3个月。过了3个月他们就没有高激励，反而加大考核力度。3个月内基本的铺市没完成的，同样也要进行考核，奖惩分明。新品推广和发展原则上以多奖少罚为主。多激励。 　　总之，要让有能力的人员，在新品上赚到更多的收入，更愿意销售新品，经销商公司的新品经销才会提高成功率，销售盘子才能做大，要不，新上的项目不是被竞争对手打败，而是被自己的内部人员掐死腹中的。 　　内部激励留人有道 　　优秀的业务人员被竞品企业挖走，无非就是竞品给予了更高的薪水，或者给了更高的职位，或者是实实在在的希望。人往高处走