管理学论文：消费品业B2B，2017年总结篇.docxVIP

消费品业B2B，2017年总结篇 　　消费品业B2B电商们从创业启动到现在，最早的已经有了四五年，最近此业内好像终于有了一些沉寂冷静下来的意思。 　　有些B2B电商，赚得了一些app在终端店的安装，并且进行了贯穿上下游运营，营销、销售、支付、物流等打通了的，或者本身自己就有一些终端店加盟店积累的，还会有一些发展空间。 　　其他的，估计不少都要重新思考了。 　　B2B电商困局：两头都难产生收益 　　首先，B2B电商做直营，跟原来的传统渠道经销商有什么区别？可能最多在信息流、物流等方面的效率有所改善。其它，基本没啥区别。并且，性质上，还有些B2B商，是在“打劫”原来的渠道成员的含辛茹苦培育出来的成熟市场，有的还在隐患地窜货与扰乱品牌商原有的市场格局。 　　别看有文章说品牌商有拥抱B2B商的意愿，其实，只是品牌商近年在业绩上，存量难保持，增量无处寻，被逼急了的缘故。逼过头之后，回过头来看，还是觉得B2B只能局部、短期、项目式、单次性合作，是不能成为真正的渠道销售依靠甚至是持久性协议合作伙伴的，于是又自己对自己的经营管理深挖去了。 　　在终端客户这一头，对终端店而言，不是有货的上游厂家或商家，在他们面前都“有奶便是娘”，而是价格便宜且服务到位，能让他们赚钱养家甚至发展等等才是“爹”。所以，由于B2B商没有拥有自己的产品而是经销代理，价格除补贴外不可能有优势，则只能从他们身上再开发别的盈利点。 　　可是，开发新的盈利点又何其难？羊毛出在猪身上的理念害人不浅。谁都想在他们身上压榨，你可得要有能力开发与经营好其它的盈利点才行。而且毕竟，这些羊毛，你想薅就能薅得着吗？ 　　所以，软信团队曾经深入研究过，B2B的盈利模式只有两种途径：一是品牌溢价，一是服务增值。而这何其又不是一个五年十年的发展过程。所以，B2B商们，经过这几年的发展，该试的都试过了，再折腾，如果不能在如上两个方面取得突破，就可能只是瞎折腾了！ 　　靠移动互联红利，取得收益的时机已过 　　别看各种说的高大上与做得如何如何好，其实，到现在为止，回过头来看，都是钱烧出来，在数据库里增加了一些下载过app的终端，以及在日常运营中，间或出现了一些通过B2B进货的终端店而已。 　　当然，同时可能还用钱烧通了一些必须要得到验证的运营。虽然没盈利，但是消费品商业，就中间那些流程与环节，走通了中间的运营环节，将来可能就有了效率，即使效果不变，效益总会有些的。 　　当然，也有一些原来就做消费品加盟店的，加盟这种模式，本身就是品牌具溢价能力的结果。这就本身是可盈利的。加上B2B的信息流、资金流、物流的更优化，那么，仍是可坚持走下去的。 　　红利期既然已过，那就只能扎扎实实地干下去了。可是，消费品业的苦B业态，还有多少人能继续玩下去？原来本身就在这苦B行业深扎的，可能还能挺得住，但对不少从外行进来的，可能就真的是鸡肋了！ 　　为什么？下面继续道来。 　　消费品B2B有自己的特点 　　虽然我自己也很忌讳听别人说，这是个独特的行业，它就是不同，不能拿别的行业的方法或理解，来看这个行业。但是，快消品行业的B2B，与其它一些行业相比，是真有些不同。 　　为什么呢？ 　　因为本身的产品属性，和曾经的深度精细化营销！ 　　 　　快消品原来是通过大批量全区域快速层级化销售，实现真正的薄利多销，从而实现经营结果。而移动时代的全区域、快速、层级化销售，是否需要改变？如果必须改变与调整，厂家如何调整？是否就在产品上需要调整？如果产品层面来调整的话，产品本身及价格体系如何调整？如果在产品层面不调整的话，B2B商们，在渠道运作上如何适应？以及厂家如何在传统渠道商与B2B间重建渠道和谐结构？B2B商们又如何在原来的如三角型稳固的渠道体系中抢一杯羹？而B2B又凭什么能够抢到这一杯羹？而B2B商们，为了要抢这一杯羹，你真正的服务能力一时又上不来，那就得烧钱来取得竞争优势，而短暂的竞争优势，又能支撑起你长久想在这行盈利的未来吗？！ 　　另外，又加上原来的深度分销的人力、物力、财力投入，工业时代的产品与消费特性，在快消品业发挥到了极致。深度分销，使消费品行业主要大类，都基本进入了极度精细化管理与运营时代。要获取油水（也即利润），那得你有更高的精细化运营管理能力，才能在原来的极薄的利润空间中再刮一层油。而说实话，这是何其何其的艰难！ 　　而实质上，现在要转到移动时代的B2B，本身除信息流只是从传统线下到网上之外，其它也并无本质性变化。而信息流的打造，不少企业是付出了重金的，包括移动时代的运营，也是高耗。加上“打劫”式的抢市场，又得损耗掉相当大资金（曾经的消费品企业在这相当于六七成的渠道费用，这也是为什么要补贴的原因）。 　　所以，无论是在这个灰度时段（即传统与移动夹杂阶段），还是将来的成熟稳定期，如果产品价格不做调整升级。基本上，现在的