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文具渠道变革 　　做业务的都知道，只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被厂家祭出“砍”旗！ 　　笔者从事文具行业多年，深懂其中之无奈。“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。 　　一时间，砍大户，压缩层级成为文具界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。 　　在易耗品行业，尤其是文具行业，如果现在有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话 　　6年前，文具界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！　　与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！ 　　于是，推行扁平化的文具企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。甚至完全被企业所控制。 　　但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品月月换代，却往往是换汤不换药 　　举例来说真x文具在当时国内市场占有绝对的地位，其跟随国内晨x文具，去实现渠道扁平化，当时所有二批、三批都高呼万岁、顶礼膜拜，同时真x的业绩也在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！但是其只学到了外形，没有学到精髓。 　　这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！ 　　笔者当时供职与真x安徽区域，深有感受。　　在中国文具市场短短二十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打到才得以建立。　　矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端 　　没有深度的深度分销、没有精耕的精耕！ 　　其最大教训在于：　　1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。　　2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软，另加上厂家打击窜货力度不够，危害更深。 　　大客户模式催生“假大户”　客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！ 　　标准的企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理的终端责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念。而这样的大可户，往往也是厂家所不愿意砍掉的可户，宁愿利益共享。 　　在文具行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！ 　　前期笔者曾提出过伙伴式经营模式，试图在大客户和分公司这种过度前提下，寻找一个平衡点，但是以失败告终。 　　综观这几年文具行业的发展，渠道扁平化，深度分销，都不是一蹴而就的事情，其跟随的是完善的财务制度，合理的营削模式，以及标准化的执行力，笔者对于执行力的理解就是，有制度，有标准，有考核，才有执行。 　　所以根据某些企业的教训，告诉其他小的文具企业，在不具备扁平化的前提下要成功运用大客户模式，关键在于：　　1．企业的文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟；　　2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商； 3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。 　　而对于那些伪精耕，伪深度分销的文具企业，笔者想说，　　　　　　　　1．单一客户模式下，分销渠道混乱。　文具作为物流成本极大的易耗品品，地、县级市场上一批直供的全覆盖可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，县城控制终端小店，而市级和省代几乎不可能直接接触到终端。　　　　如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销