管理学论文：弯道超车 谋略致胜─康缘药业大客户战略智赢OTC市场.docxVIP

弯道超车 谋略致胜─康缘药业大客户战略智赢OTC市场 　　2013年以前康缘药业的OTC仅凭着处方药深厚的销售基础，自然辐射至OTC销售领域。在OTC市场，康缘储备了一批优质产品，如：南星止痛膏、六味地黄软胶囊、金振口服液、天舒胶囊等为代表一系列的明星产品，在中医妇科、骨科、心脑血管等治疗领域有非常健全的产品群。 2013年开始，江苏康缘药业决定大举进军OTC领域，并找到OTC领域专业的咨询公司─北京德兴隆医药管理咨询公司，真正开始康缘药业的OTC战略定位与营销战略布局。 　　北京德兴隆医药管理咨询公司总经理胡艳艳带顾问团队和康缘萧伟董事长带领的OTC高管团队经过近叁个月时间的深度调研：对经销商、分销商、店长、店员、省区经理、地区经理、OTC代表、管理层等进行深度访谈，发现了制约康缘OTC营销的深层次原因。对康缘药业的OTC进行多纬度营销检视和资源匹配，并进行大胆创新改革、重新构建康缘的OTC战略布局和优化路径。开展了七个专项咨询和制定解决方案：OTC战略规划、OTC营销模式创新、重点战略市场构建、产品筛选与优化、产品毛利率与动销率考核、营销政策放开、绩效激励体系释放等解决方案。总结如下，从四个方面进行论述： 　　（一）整合三支OTC业务，成立OTC专销公司： 　　将康缘股份公司、康缘南星药业、康缘弘道药业的OTC业务进行整合，三家公司OTC的销售额都不大，但分别都有OTC的商务团队和终端团队。主要问题：客户重叠、产品交叉、营销成本居高不下、OTC团队利益冲突不断。 　　德兴隆和康缘高管团队提出了解决路径：合并三家OTC业务，成立康缘“康盛OTC专销公司”。整合三个关键点： 　　（1）三个整合：产品整合、客户整合、团队整合。整合时间1个月，时间节点：12月份，在整合期间用考核杠杆和阶段性政策指引，确保了整合期间当年销售指标不受影响，优秀的人才不会流失、客户的销售进度和返利政策不受影响。 　　（2）三个放开：放开模式、放开政策、放开区域，以产品为核心，以毛利率考核为导向，梳理产品，将产品毛利空间与营销模式、营销政策和营销区域相匹配，放开政策，激发内部销售团队的积极性，自发维护市场秩序。 　　（3）三个提升：提升品牌、提升技能、提升动销，整合之后，提升OTC销售团队的销售技能：德兴隆每月对团队进行培训，并经常性走访终端，现场指导和培训区域经理的能力：大客户谈判、终端动销管理能力、终端店员营销话术推广、区域经理的管理能力。杜绝填鸭式的说教培训，更多的是实地指导，现场办公。大力度开展康缘OTC终端宣传，提高店员和消费者对康缘品牌的认知和认可，一切以产品动销为核心！ 　　 　　（二）成立大客户部，稳定发挥终端和渠道效能 　　1．OTC营销模式改革核心是终端和渠道大客户的开发与维护，康缘OTC销售的体量取决于优质客户的数量和质量。在此次整合中，德兴隆主张成立OTC大客户部，与商业和连锁药店的合作过程中，大客户部的战略合作协议先行，区域销售团队的终端纯销计划跟进，由上至下，目标明确、分工协作。 　　2．大客户部的工作重点： 　　（1）资源聚焦：聚焦KA主流连锁，重点做好与200家主流KA连锁的深度合作，通过大连锁带动总体销售，形成康缘OTC以大中型连锁药店为龙头，散小终端引流到康缘电商B2B平台，OTC控销团队活跃县、乡、村第三终端的整体布局。 　　（2）成立专项小组：打破行政区域的界限，实施“连锁一把手工程”，以连锁“一把手”为对象开展工作。专项小组按片区分工，高管团队带队与各区域经理组成连锁谈判小组，与连锁门店的老板、总经理直接对接。连锁协议签订后，地区经理和OTC代表会根据连锁的需求和市场的实际情况制定一系列的动销方案，由OTC队伍去落实、督促、跟进。实现连锁从总部到门店，董事长/总经理到店长、店员的一体化管理。 　　（3）单品突破：打造明星单品工程，根据每个区域连锁运营情况，进行不同的产品组合销售。集中促销资源，围绕主推产品，配合店员竞赛活动、店员营销话术培训和消费者促销活动。打造成一个黄金单品，并要求将销售指标细分至每个单店、每个代表。按每个阶段连锁的销售完成率、动销方案落实情况对地区经理和OTC代表进行考核，OTC代表定期与连锁药店的相关部门去沟通、回顾，以便改进、提高。 　　（三）成立中央市场部，扩大品牌影响力 　　建立专业的OTC中央市场部，依据学术大众化、营销专业化，采取聚焦、创新、持续的理念进行营销活动策划。 分阶段推进各项主题活动，强化康缘产品、康缘药业在零售市场的影响力。围绕重点客户：连锁药店董事长、总理，核心店长、店员、消费者，开展了“康缘产品连锁销售PK赛”、“金牌店长走进康缘”、“康缘药业─走读100家主流连锁”、“康缘─花果山行动”、“店长微信群─康缘产品知识竞赛”等形式提升主品覆盖、动销，提升康缘OTC品