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颠覆与反颠覆――挑战者与领先者的竞争策略解读 　　领先者与挑战者的竞争，容易传播的多是以弱胜强的案例，因为其艰难与罕见，也更能体现商战智慧，更有故事性。但现实中，还是领先者胜出的为绝大多数。其实，只要领先者不出错，就完全可以依靠资源优势消灭掉挑战者。这符合基本规律。《孙子兵法》早就讲清楚这个道理：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在已，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜”。 　　挑战者能够形成颠覆的，通常有两个条件：第一，挑战者抓住了行业变局的机会，或者技术进步，或者消费改变等；第二，领先者犯了错误，或者没意识到变化，或者没决心变革，眼睁睁地看着挑战者成长壮大，分庭抗礼，进而实现超越。此类案例无不同时显示了这两个特征，近些年惠普颠覆戴尔（笔记本电脑）、苹果颠覆诺基亚（智能手机）、佳能颠覆柯达（数码相机）、加多宝颠覆黄振龙（凉茶饮料）。 　　 　　通过分析颠覆与反颠覆的过程，我们能更清楚地了解竞争战略的制定原则。 　　第一，抓住行业变局的机会。纵观历史，挑战者实现颠覆的，多是能够识别并抓住行业变局的时机，进行提前布局。其中，技术进步引领的行业变局的产生，容易被识别；而消费改变引领的变局，很难被发现。在手机领域，早年领先的是摩托罗拉，彼时顾客把手机定义成移动电话，主要功能是通信；而诺基亚认识到，手机已经被娱乐化了，顾客希望手机不仅能够实现通信，还能实现音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。这个诺基亚颠覆摩托罗拉的过程，手机研发和生产技术，几无改变，主要是因为诺基亚引领了行业需求变化。到了苹果时代，手机被定义为“移动终端”，是实现各种需求的智能化平台。这个变局被苹果抓住了，使其在手机领域后来居上，并引领潮流。 　　消费引领的行业变局，容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代，而且往往这些现象同时发生。在这种机会下，挑战者提供创新性供应，推动了行业格局的改变。例如，早年百事可乐对可口可乐的颠覆，就是利用了新生代消费群体的成长，而这个群体的价值观和口味都发生了变化；近些年苹果对诺基亚的超越，也同时因为新一代的时尚消费者的成长，他们在追求新的生活方式和梦想，而苹果恰恰提供了这种解决方案；统一与康师傅的方便面之争也是如此，不仅仅是因为老坛酸菜面对红烧牛肉面的创新，同时这是红烧牛肉面的消费群体逐渐老化的过程，而新生代需要代表新价值观的新产品去满足。 　　认识到这个问题，对挑战者而言，要去寻找重新细分市场的规则和机会，而且不仅要对市场进行水平细分（按照消费特性），还要对市场进行垂直细分（按照顾客生命周期，这往往还伴随着顾客价值观的变化）；而领先者若想维持市场地位，至少要做到快速跟进，甚至通过主动细分来阻止挑战者的进入。宝洁是反颠覆的典范。它采用的策略就是通过主动细分来实现市场的深度覆盖，不给挑战者预留空间。 　　当然，行业变局不容易被发现。从规律上讲，事物的变化有一个从量变到质变的过程，在量变过程中，变化是缓慢的，直到进入拐点，从量变达到质变，变化才是快速的。通常而言，在拐点之前，行业变局是隐性的，挑战者的颠覆机会更大；而在拐点之后，变局是显性的，领先者守成的机会更大。所以，挑战者要善于看趋势，把竞争策略放在行业变化趋势上，进而抓住时机，形成颠覆。2000-2005年，蒙牛正是看准常温奶对巴氏奶的替代趋势，一举实现对光明乳业的颠覆。如果不是趋势，只是偶然的个案，或者离拐点太远，挑战者不仅很难成功，甚至可能因为资源的过渡浪费而惨败。2007年，中旺集团投资五谷道场，试图在短期内以非油炸面替代油炸面，而把握趋势失准，导致企业破产，甚为遗憾。 　　 　　第二，在局部形成资源优势，争夺品牌制高点。《孙子兵法》讲，“凡战者，以正合，以奇胜”。奇招虽妙处无穷，但以正相合是基础。奇招的效果总是短暂的，容易被制约的。奇招之后，双方还是要通过直接较力的过程一决胜负，而争夺的关键点，就是品牌制高点。能够叠加足够的资源，占领品牌制高点者，才能获得决定性胜利。 　　这要求挑战者，一定要形成局部优势兵力，争取一击奠定胜机；切不可把资源分散使用，被领先者压制。而领先者就需要对挑战者的局部优势有所警觉，打掉其关键部队。 　　更重要的是，颠覆与反颠覆的过程，首先争夺的是品牌制高点，而不是销量、销售收入或利润。挑战者尤其容易犯类似错误，在切入市场初期，急于获得现实的利益，而忽视了对战略要塞――品牌制高点――的争夺。我们说的品牌制高点，通常是心智模式或者说是消费者的价值观，是稀缺资源。百事可乐颠覆可口可乐，抢占的是“新一代的激情选择”；王老吉颠覆黄振龙，抢占的是“预防上火”；腾讯游戏颠覆联众，抢占的是“虚拟生活方式”；万科颠覆传统地产商，抢占的是“新白领社区”。 　　挑战者只有几种资源，抢占了品牌制高点，才能让领先者不容易找到反颠覆的机会，才有最终获胜的可能。