管理学论文：构建终端差异化服务 突围家纺同质化竞争.docxVIP

构建终端差异化服务 突围家纺同质化竞争 　　古人云：穷则变，变则通，通则久。市场竞争风云突变，竞争模式也是日新月异，从最初的产品竞争时代已快速发展到今天的消费者心智竞争时代，即消费者对于单一品类记住的品牌不会超过7个。在激烈的市场竞争环境中，谁能占领消费者心智，谁就能把握主动权。正因为消费者的心智有限，我们就必须通过差异化的竞争手段来占据消费者的心智。那么如何在严重同质化的家纺终端竞争中塑造差异化？笔者认为服务不失为一种上上之策。提到服务，或许绝大多数的经销商都有类似这样的抱怨：我们店已经建立起了完善的会员服务制度，比如三免服务、专享产品、生日礼物、节假日短信等等，但消费者似乎并不领情。顾客不一定永远是对的，但让顾客带着不满意离去，就是我们的错。消费者为什么不满意我们的服务？关键在于我们并没有认清营销服务的本质，更多的时候是因为服务而服务。 　　只有认清营销服务的本质，才能从根本上提升客户满意度。这里，笔者想援引一下国内著名营销大师张利先生讲过的一个案例。王老汉父子在镇上开了个铁匠铺，生意特别红火。后来李老汉和他四个儿子在王老汉铁匠铺旁也开了个铁匠铺，抢走了王老汉绝大部分生意。如果王老汉父子不出招就要饿死了，于是王老汉父子在门口挂个帘子，上书大字“王记铁匠铺”，镰刀上盖个戳“王记”，打三把镰刀送一把菜刀，还开发了电动镰刀等新产品。过去高柜台服务，现在低柜台服务；过去镰刀不给磨，现在田间地头给你磨。试想一下，如果没有李老汉父子的介入，请问王老汉父子会不会关心顾客需求，提升售后服务？毫无疑问答案是否定的。由此我们不难得出营销服务的本质，就是比竞争对手做得好一点点，也就是为顾客多创造一点点价值。 　　家纺终端专卖店近几年来逐渐建立起了客户服务体系，但效果普遍不佳，原因就在于我们的服务满足了消费者的需求，却忽略了竞争对手。众家纺品牌要想通过差异化服务来突围目前愈演愈烈的同质化竞争，就必须建立以消费者需求和竞争对手动态为市场竞争的两元导向。如果说消费者需求决定了我们服务的范畴和内容，那么竞争对手的动态则是寻求差异化和突破点的关键所在。那么，如何去有效的了解竞争对手呢？我们就必须从五个做什么（5W）去研究竞争对手，1、竞争对手在做什么？2、为什么那样做？3、没有做的是什么？4、做得好的是什么？5、做得不好的是什么？市场5W研究模式就是我们构建差异化服务的有效切入点。鉴于此，真正有效的服务应遵循“人无我有、人有我专、人专我精、人精我恒”的十六字方针，言简意赅，一语中的。消费者没有忠诚度，只有依赖性，我们努力的方向就是始终比对手好一点点。服务的十六字方针就是以竞争对手的服务为参考依据，持续不断的超越对手。 　　服务策略一：人无我有。前文我们提到过市场5W研究模式，其中核心的一条是“客户没有做的是什么？”。竞争对手没有涉及的服务领域就是我们导入服务策略的最佳切入点，因为服务的全面性能为消费者带来更好的便利性和依赖性。台塑集团创始人王永庆从卖大米开始直至成为台湾的“经营之神”， 凭借的就是“人无我有”的经营服务理念。王永庆十多岁时开了一家小米店，为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。当时出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，王永庆每次卖米前都把米中的杂物拣干净。同时王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，就这样，他的生意越来越好。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！一边在研究其他米店没有开展的服务，一边用心去研究顾客心理需要。 　　 　　营销策略二：人有我专。服务毕竟是可复制的，当服务的内容与竞争对手趋于一致时，专业化就显得尤为重要。我们很多品牌都在积极提倡服务，但消费者对服务过程的满意度却大相径庭，原因就在于有些品牌服务过程显得不够专业。细节和标准构成了服务的专业化，服务由什么样的标准，就有什么样的结果。实际工作中，如果我们只关注消费者现状，仅仅只能防止同样的错误再次出现，只有找到成功服务的标准，才可以复制成功。海尔家电正是凭借着一如既往的专业化服务，在家电行业中独树一帜。海尔星级服务规范(12345服务规范)之细甚至包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。服务的标准与细则确保了海尔服务的专业化，不仅有效提高了消费者满意度，更提升了海尔品牌的美誉度。 　　服务策略三：人专我精。服务不仅要有广度，更要具