管理学论文：如何建立牢不可破的厂商关系.docxVIP

如何建立牢不可破的厂商关系 　　某著名汽车品牌召开经销商大会时，因经销商库存积压严重，厂家缺少强有力的政策支持，导致部分情绪激动的经销商现场责骂厂家营销老总，并威胁退网，以一种悲壮的形式为自己维权。 　　雷士照明的经销商，在施耐德介入雷士逼走原创始人、CEO雷长江后，集体向资本方发难，也有部分情绪激动的经销商走到雷士照明董事、施耐德中国区总裁朱海面前痛骂资本方的不仁，以罕见的团结、强硬，为吴长江回归雷士发声。 　　耐人深思的原因 　　雷士经销商的理由简单的很：“有哪个企业老总像吴总那样为我们的经销商揽工程跑前跑后，带领我们一起做大做强？”没有吴长江，我们很难从2008年金融危机中走出来，我们很多人都是信任吴长江和雷士买了雷士的股票“。吴长江多年苦心主导的雷士照明与经销商形成密切的利益共享模式和风险共担模式在他最危急的时刻，终于发挥了威力：全部经销商以退网的决绝力度来共担吴长江面临的被逼宫出局的风险。 　　上述汽车品牌厂家的做法恰恰相反，厂家只管自己的业绩好看，只管年初领导吹的牛皮不能涨破，就死命压经销商，哪管你库存山高海深。市场好的时候经销商还能忍气吞声，一旦连生存都成了问题，还有哪个经销商会顾着脸面死撑？ 　　汽车厂家的傲慢和唯利是图导致的厂商关系扭曲 　　现在各汽车厂家都在推行区域化管理，纷纷设置的大区，要加快市场反应，实施个性化精准营销。这无疑是对的，但依然是治标不治本。本立而道生，何谓道？仁义而已。缺少服务意识、共患难意识，形式上怎么变都没戏。 　　2009年7月，某本获得2009年JD Power售后第一名。全国的经销商那叫一个乐啊，表现得到肯定了啊。没想到8月初，某本公布今年第二季度对特约店满意度考核分数时，300多家特约店的电话调查分数处理为零。这意味着每家店损失几十万元的厂家支援。某本的理由是特约店客户资料有作假嫌疑，为维护正义，打击假冒，一刀切下去。某本无疑省下了近亿元的付出，却也深深的伤害了为之汽车市场前线火拼的各特约店。厂家年初定下提车量二点的满意度激励，在八月厂家新出游戏规则后，特约店应得到得奖励变得烟消云散。许多特约店在实实在在为顾客满意度付出高昂成本后，得不到应有的回报，陷入困惑。欲加之罪，何患无词，特约店只有哑巴吃黄连。 　　类似的案例比比皆是。所谓的唇齿相依，所谓的同甘共苦，只不过是盛世繁荣时粉饰太平的官方语言，别太当真了，当真就真被雷劈了。但同样，你也别指望经销商会同厂家同心同德，不光同富贵，还能共患难，一定是大难临头各自飞。 　　雷士的启发 　　厂商关系日常管理上，利益为本，感情为魂。没有利益，没人愿意与你同甘，没有感情，也没人愿意与你共苦。有个做汽车区域管理的朋友在谈及他对自己工作的理解时，说最重要的就是想方设法帮经销商赚钱，结果他所负责的区域年年被评为第一。一个老领导跟我谈及内部管理时说：人没有被吓怕的，但有被尊重怕的。这句话用于厂商关系建设上也非常中肯。只有实现真正的风险共担，才能最终实现利益共享，具体做法就是想方设法帮经销商赚钱，吴长江的做法就是跑前跑后为经销商揽工程。