管理学论文：格瓦斯之战，探析娃哈哈的品类营销策略.docxVIP

格瓦斯之战，探析娃哈哈的品类营销策略 　　然而，TD品牌分析师岩言在初次看到娃哈哈格瓦斯推出之后，就曾断言：这又是娃哈哈的一次百米冲刺，而在饮料行业这样一个跑马拉松的行业，娃哈哈必然的结果就是来势汹汹，继而衰，三而竭，最后落个后继无力。事实证明，曾经伴随着《我是歌手》等电视台强势栏目的娃哈哈格瓦斯终于回到自己平庸的轨道上。 　　在娃哈哈格瓦斯上市的时候，确实不被大多数人看好，它被当做了另外一个啤儿茶爽。作为一个品类，它被寄寓了厚望，娃哈哈特别想借它再续营养快线的辉煌，毕竟娃哈哈已经很久没有推出一个独占性的品类。而格瓦斯的特征性明显，具有成为一个独特品类的潜力，无怪乎娃哈哈下注那么大。只是，现场常常事与愿违。 　　从格瓦斯说起 　　1900年，俄国商人伊?雅?秋林在哈尔滨建立秋林洋行，将格瓦斯正式带入中国，这款略带啤酒味的发酵饮料很快就赢得了哈尔滨人的喜爱。而秋林这个明显带着俄国风情烙印的企业，也成为消费者心中最正宗的格瓦斯生产厂。 　　此后百余年时间里，秋林携正统之威，精耕东北市场，终成格瓦斯业的“一号人物”――2009年，秋林格瓦斯单年产量达到5000吨，一举抢占了东三省近90%的市场份额，将亿唐、华义等行业对手远甩脑后；2011年，秋林格瓦斯逐渐感到自己在哈尔滨发展受厂区基地、生产机械等外界条件限制，在固守东三省这个“大本营”之余，将厂迁到天津宝坻，意图将天津打造为秋林进军京津塘以及全国市场的“桥头堡”。 　　初到天津的秋林很快就打响了第一枪。2012年3月，当第一批格瓦斯饮料“诞生”后，秋林广邀天津市区各大小经销商现场品尝。尽管天津当地很少有人听说过格瓦斯，但早已厌倦碳酸饮料和果汁等传统饮料的经销商们，看到秋林产品后兴奋不已。迁厂第一年时间，秋林格瓦斯销量就达2万吨。 　　格瓦斯在俄语里是“发酵”的意思。这种用面包干发酵酿制的液体，是俄国人心中的“国宝级饮料”，连俄国最伟大的诗人普希金都曾经赞扬其“像空气一样不可或缺”。 　　最初，这款饮料在东北早已经名声在外，但因为口感原因，长江以南的消费者对其一直“茫然未知”。娃哈哈在发现这款饮料之后，自然认为将来的市场大有作为，因此把他作为一个蓝海倾重金和实力去打造。 　　无可否认，从产品的角度而言，确实算一个蓝海。笔者相信就饮食而言，全世界都是共通的，南方嗜辣地区的老干妈全国范围内受到普遍欢迎，俄罗斯的烈酒伏特加同样走向了全世界，从理论角度而言，格瓦斯也应该能够走向全国。但是却没有。成就一个品类，一个品牌需要的是天时地利。显然娃哈哈在做格瓦斯上有些条件进行了错误利用。笔者曾经说，也许按照秋林的慢思路，这款饮料可能在几年之后的某一天像碳酸饮料、果汁一样成为消费者选择的一个重要品类，娃哈哈想尽快做到这一结果，却忽视了太多因素。单单利用自己的“联销体”优势和资金优势显然是不够的。 　　 　　关于娃哈哈的“联销体”优势 　　典型的靠联销体优势成就的是营养快线，这个定位明确，口味独特又符合定位人群特征，代言人选择恰当，品牌形象清晰的产品，在万事俱备的情况下，只缺渠道优势，娃哈哈利用自己的“联销体”顺势而成，所以，虽然小洋人最早推出牛奶果汁类复合产品，而且营销策划力上并不薄弱，但是无奈渠道推动力太弱，让娃哈哈利用自己的联销体优势先入为主，成就了娃哈哈现金牛品牌“营养快线”。 　　后来，娃哈哈也明白自己的优势，因此在推啤儿茶爽和格瓦斯的时候，这一优势得到强势利用，几乎在广告出街的同时，你就可以在大街小巷看到娃哈哈的产品。然而，程咬金的三板斧并不是在任何情况下都能一往无前，尤其需要综合实力的时候，三板斧的效应能得一时之势，却难以形成持续效应。 　　联销体对娃哈哈来说，不仅仅是一种渠道管理办法，更多的时候，他成为娃哈哈的一款产品推进器。他形成而来一种顺畅的产品推动管道，这一点其他任何品牌都不具备，它使得娃哈哈的任何一款产品在推向市场的时候，成为一种扁平化的模式。这一模式保证了品牌只要能够将消费者锁定就能完成强势输送。那么，分析到这里，我们问题也越来越明显，格瓦斯的失败，是不是因为消费者锁定不精准呢？ 　　格瓦斯的营销聚焦 　　TD品牌一直以来强调深度调研，精准营销。从TD品牌的角度来看，娃哈哈的消费者锁定几乎是空白，模糊不清。 　　作为一款功能性饮料，其针对的人群主要在15――35岁左右的年轻人群，对于他们而言，并没有明确的功能性指向，更好的品牌偏好来自于品牌主张和独特感受。 　　可口可乐和百事可乐主打酷爽和年轻，他符合了这部分人群的心理需求，对他们而言，是他们内心的一种反应，而对于可乐的口味基本上无法定义，要知道更早的时候，消费者对于可乐的认知更像是一款药。然而在品牌灌输和引导定义上，可乐成为消费者一种日常消费品。 　　而娃哈哈从营养快线上应该能了解更多。营养快线的定位时尚，美感。这对于女性来说