管理学论文：谁能一年时间将惠普的利润提升1790%？.docxVIP

谁能一年时间将惠普的利润提升1790%？ 　　老乔为啥这么做？ 　　一、乔布斯深爱惠普（Bill Hewlett是乔布斯的行业领路人），二、乔布斯坚信赫德是顶尖CEO，是惠普发展的驱动力，赫德之离开必将导致惠普衰落 　　赫德终究没能回归，5年过去了，惠普仍处在混乱和疲软之中。 　　那么，赫德是谁？ 　　这哥们今年59岁了（目前是甲骨文的联合CEO），22岁时获得商业管理学士学位。曾是大学排名第一的专业网球运动员，23岁时进入NCR公司，先后在管理、运营、销售和营销等领域担任不同职务。 　　在服务NCR25年之后，46岁的赫德时终于成为NCR首席执行官，于是大发神威，一年时间把NCR的纯利润提高近五倍（从5800万提升到2.85亿美元），股价一年上涨了323%；49岁时，赫德成为HP的CEO，一年时间率领惠普超越IBM，成为全球营收最高的科技公司，利润同比增长率1790%，马克?赫德一度被视为硅谷最佳商界领袖。现在，赫德是甲骨文的联合总裁 　　经理人都是用数字说话的，请看下图，赫德老师的业绩：在NCE任CEO，公司股价平均增长了288.72%，在惠普任CEO，公司股价平均增长了86.32%，在甲骨文任联合总裁，公司股价平均增长了45.86% 　　这样神一样的业绩，能给燕小唛带来什么启示呢？我们分析下赫德的三板斧 　　一、以创始人的责任感去做事 　　赫德颇得人心，他的前下属评价他是“以公司创始人的心态来运营惠普”，这老哥即是CEO、又是CFO、又是COO，更是SUPER SALER。这也是陈轩最认同赫德的一点。赫德加入惠普不到一个月，公司上下30万员工，几乎所有人都能感受到赫德所带来的影响力 　　赫德认为：“我选择人才的标准，是看这个人是否有非常强的领导力，是否有非常大的工作动力和积极性，更重要的是他要有非常强的执行能力，要把事情做成。否则一切都是谈”，由此可见其务实程度。 　　赫德将自己视为重振惠普雄威的角色，当某款打印机销量下降，负责人就会第一时间收到赫德不留情面的斥责信。他严格按照员工业绩发放奖金，将年终奖拆发到季度，聘请海德思哲对所有管理人员进行面谈，赫德亲自审核评估结果，力图遴选出真正的人才 　　商道即人道，企业之间的竞争，本质上就是高管的决策水平和团队的执行水平的比拼。燕小唛的企业文化中反复强调：“执行力是燕小唛团队的核心竞争力”。执行力强的人，才是燕小唛品牌的根基，执行力差的成员，必须被边缘化和剔除掉。 　　二、竭尽全力地消减成本 　　用“疯狂的成本狂人”来称呼赫德，一点也不夸张。这位大老粗，进入惠普的见面礼就是裁员。不到一年，干掉了15200个员工。有一次，赫德发现圣迭戈分公司有715名员工编程，于是大笔一挥，将团队缩减到了64人。同时将惠普所使用的软件程序从6000个减为1500个 　　他还规定聘请任何外来顾问，必须得到他的亲自批准。在以前，惠普每年支付给麦肯锡和贝恩的费用是1亿美金，赫德上任后，缩减为多少？大家猜猜。是――0 　　赫德的套路和“中子弹杰克”一样，专注高成长业，非一流的业务统统干掉。将IT部门从19000个砍为8000个，只聚焦高成长的企业、移动和打印成像业务。与此同时关闭了大量的非相关部门，85个数据中心减为6个。此后个人电脑和服务器等业务开始盈利，22个季度中有21个季度达到了华尔街的预期 　　他不仅成功地令惠普减肥，而且成功地建立起来“以更少的资源创造更多业绩”的风格和制度。他说：“对于惠普而言，我们并不热衷于成为市场上的第一，我们更着眼于做好我们的基础工作”。陈轩曾写过一篇文章：企业究竟需要你有多大的本事？――陈轩。重要的事情总是简单的，简单的事情总是最难的。我们不需要有多大的本事，将手中的活做出100分，你就是燕小唛最需要的精英和人才 　　当然，一利必有一弊。赫德在惠普五年，专注短期的成本缩减，导致惠普人才流失严重，也伤害了强调员工自主性和创造力的“惠普之道”。与联想前CEO阿梅里奥一样，过于看重财报和业绩，忽视甚至伤害未来，是赫德的硬伤。 　　三、设计新业务矩阵，释放组织活力 　　化学中有个原理：结构决定功能。在企业管理中，组织架构和战略，是鸡与蛋的关系。赫德不是探讨理论的主，他迅速而有效地建立了惠普的新式矩阵结构 　　赫德作为CEO负责全局，托德?布拉德利、佛米什?乔希、安?丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。同时三业务集团还有分别分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能 　　精简结构后，赫德希望各个产品线的销售人员，都能专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等