企业管理创新成果10-17年成果案例 - 23.株洲联诚集团-高端化发展战略.docVIP

PAGE PAGE 24 民营轨道交通部件企业基于全面创新的 高端化发展战略实施 株洲联诚集团有限责任公司 2015年9月 民营轨道交通部件企业基于全面创新的 高端化发展战略实施 株洲联诚集团有限责任公司（以下简称联诚集团）是一家轨道交通装备部件行业的股份制民营企业，其前身是原铁道部株洲电力机车厂的厂属劳动服务公司，始建于1978年，历经五七大队、综合工厂、机械厂、劳服、配件总公司，于2002年4月整体改制为全员持股的联诚集团。主要为中国中车以及国际知名轨道交通装备企业提供产品配套、设计研发和制造服务，重点服务于我国铁路重载机车、高速动车组和城轨地铁车辆三大领域。联诚集团致力于产品高端、产业高端、发展高端，持续推动实施企业的系统变革和全面创新，2003年到2014年，企业实现平均每年17%的复合增长率，销售收入从1.2亿元增长到32.8亿元，2014年资产总额18.5亿元，利税3.76亿元，成为中国轨道交通装备部件行业最大的制造商和供应商之一，整体规模、制造能力、品牌价值等综合实力位居行业领先地位。 一、民营轨道交通部件企业基于全面创新的高端化战略实施背景 （一）摆脱企业经营困境、促进企业持续健康发展的需要 由于20多年的安置型和依附型形成的企业状况和历史包袱，改制前的联诚集团根本不具备作为市场主体存在的企业机能和管理要素。2000多名集体职工，女职工占到总数的70%、高中及以下文化程度员工占到70%，还有200多名“两劳”安置人员，1个多亿的经营收入构成全部都是原主办厂划拔的，人均劳动生产率3万元左右，企业连年亏损，销售收入的20%以上要用来发放职工工资并累计拖欠社保金300多万，经营举步维艰，“百废待兴”是联诚集团改制前的真实写照。在这样的经营状况下，一系列的现实问题和发展困难等待解决，产品不仅附加值低而且全部来自主办厂划拨，无定价权致使大部分产品无法实现盈利，来图加工导致技术零起步，制造工艺装备十分落后，职工队伍素质整体低下，企业无法获得资金的来源和流动，内部分配用工机制僵化，如何利用改制后的体制、机制活力迅速摆脱企业经营困境，保障全体职工的生存利益，让企业持续经营发展下去是联诚集团面对的客观现实。 （二）探索市场经济环境下我国铁路集体经营企业发展道路的需要 作为一个特殊的企业群体，铁路厂办大集体普遍存在产权归属不清、管理机制不活、职工收入偏低、完全依赖主办企业、市场竞争力弱等突出问题，缺乏自主发展的能力和意识，亟需推进以产权制度改革为核心的体制改革，建立适应市场经济要求的现代企业制度。联诚集团的前身株洲电力机车厂劳动服务公司与所有铁路厂办大集体一样，依附于株洲电力机车厂而生存，随着我国市场经济的建立和完善以及2000年中车公司分立成为南车集团和北车两大集团的背景，这种经济模式退出舞台是历史的必然。当时，我国的厂办大集体开始出现较大面积的经营不善和倒闭现象，国家八部委于2002年联合发布了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》等相关政策文件，基于对形势、背景的清醒认识和危机判断，联诚集团在无借鉴模式的情况下大胆尝试，敢于创新，成为铁路厂办集体经营企业系统第一家成功改制的企业。如何让付出巨大精力和成本完成的改制成果得以延续，如何在脱离母体后实现自主经营并生存下来，如何在新的市场经济环境下探寻一条大集体改制企业发展之道是联诚集团需要破解的重大课题。 （三）抓住我国轨道交通装备制造行业快速发展机遇的需要 2003年，我国铁路正式提出了跨越式发展的战略设想，2004年国务院发布了《中长期铁路网规划》，描绘了到2020年我国铁路建设的宏伟蓝图，提出了包括规划“四纵四横”铁路快速客运通道以及三个城际快速客运系统，建设1.2万公里以上的客运专线，客车速度目标值达到每小时200公里等一系列轨道交通发展的重大举措，我国的高速铁路发展正式进入新纪元，车辆装备行业开始“引进、消化、吸收、再创新”的新进程。货运机车全面引进大功率交流传动机车，以实现重载快速并替代直流机车技术，我国城市轨道交通进入大规模发展期，这些不仅给原机车整车企业带来巨大的市场想象空间，对于轨道交通装备部件行业来说，也是难得的黄金发展期和机遇挑战期。刚刚成立的联诚集团如何抓住历史发展机遇，主动适应机车技术重大转型升级以及开拓机车配套以外的多个主业，是决定未来能否全面参与整个行业发展的必然选择。 二、民营轨道交通部件基于全面创新的高端化战略内涵及主要做法 根据改制后企业面临的客观现实以及轨道交通装备行业的环境和形势，联诚集团迅速重构企业核心要素，自主摸索，不断创造，发力推动与企业自身特点和实际相符合的，基于全面创新的高端化发展战略的实施。按照实施高端化战略的基本思路和主要措施，不断推进制度创新和管控模式创新，适应企业发展需要；持续开展技术创新，突