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海尔新体制： 3 万ＳＢＵ 故事一： 一位发货经理的 “不可能”与“可能” 从发货员到发货经理 海尔电子事业部ＰＴＤ发货经理李伟最近又一次被所在部门树 为榜样。在一般的企业里， 她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名 称的改变， 更重要的是目标发生了本质的变化。 发货员的工作目标是 把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率” ，直发就 是ＰＴＤ（Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｔｏ Ｄｏｏｒ）：即产品从生产线直接 发送到客户的门，李伟经营的目标是 100％。 李伟第一次被树为榜样是在 2001 年 9 月，那时她还是 “发货员”， 刚竞聘到这个岗位不久， 便将该岗位的一个重要指标——货物 （彩电） 直发率从原来的百分之二三十提高到 60％以上，于是，连人带事迹 被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》 图文并茂地宣传。这次是她将直发率进一步提高到了 96 ％，海尔集 团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。 前者是靠李伟本人的聪明才智， 后者则是得益于海尔集团ＳＢＵ （策略事业单位）体制的推动。 “发货员”李伟把直发率从 20 ％提高到 60 ％已经相当不错了，据记 者了解，现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短” ，也 就是产品下线后先放在工厂里的周转库， 再运到附近的成品库， 再运 到客户的仓库。 影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发， “发 货员”李伟可以不承担责任，但海尔经营ＳＢＵ后，不管什么原因， 只要直发率达不到标准，就是“发货经理”李伟的责任。ＳＢＵ是英 文策略事业单位的缩写， 海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成 ＳＢＵ。通俗地说，让每一个人都成为“老板” 。 清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉 记者，自己在 2001 年第一次听到“ＳＢＵ”的时候，第一个反应就 是“那怎么可能呢？”但随着流程再造的推进，集团涌现出很多的Ｓ ＢＵ典型感染了李伟。 所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗 目标。但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有 大的突破——从 2001 年 9 月到 2002 年 12 月，直发率一直在 60 ％到 70％这个幅度上波动。很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。 她遇到了天花板。 “ＳＢＵ”传到李伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让 3 万名员工成为 3 万个“小公司”却非常困难。而她并没有意识到， 这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、 突破她遇到的 瓶颈。在海尔集团各个产品事业部当中， 电子事业部的直发率是最低 的之一。 海尔集团定单推进本部了解到这个情况， 决定把洗衣机事业部的 成功案例推广到电子事业部李伟身上。 之前，为了实现海尔产品 100％ 的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗 衣机事业部的直发率达到 97 以上。定单推进本部的史炳刚和周亮还 有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，