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S 公司管理人员绩效反馈工作的优化 、现状及存在问题 1.绩效考核现状。 S 公司隶属于中国航空工业集团公司 的大型国有军工企业，公司现有员工近万人，其中管理人员 800 余人，专业技术人员 4000 余人，技术技能人员 5000 余 人，管理、技术、技能三类人员从数量上看分布基本符合现 代企业管理的布局。 绩效考核过程中实行全员考核，绩效考核可以分为对部 门绩效的考核和对员工个人的绩效考核。对部门的绩效考核 主要是以按季进行的目标责任考核和按年进行的民主评议 为主，对个人的绩效考核（分为干部和员工两类）是通过年 终综合考评来进行的。部门绩效考核的内容主要包括年初下 达的目标责任和民主评议。对员工个人的综合考评以民主评 议为主，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个 等次。部门季度目标责任考评结果是发放部门绩效奖金的依 据，年终综合考评结果是管理干部员工教育培训、岗位调配、 据，年终综合考评结果是管理干部员工教育培训、 岗位调配、 职务任免、职级确定、职级调整、工资调整、奖励惩戒的重 要依据。 2.绩效反馈现状。调查发现与管理人员绩效反馈相关的 明确规定主要有： （ 1）中层干部和员工的年终考评总分经计 算汇总后，分别对干部（正、副职分开排）和全体员工进行 排队，考评结果经组织和人事部门会议确认后在一定范围内 公布。考评结束后，根据考评结果进行考核结果面谈，中 干部由主管领导进行谈话， 员工由部门负责人进行谈话。 （ 2） 经分管绩效考核工作的公司领导签发后，应及时将目标责任 考评结果通知每个单位，并组织各单位的内部考评，制作个 人季度绩效奖金分配表。 （3）建立举报制度和申诉制度。人 事部门负责受理综合考评工作中的举报和申诉，并会同监察 审计部调查核实。 3.绩效反馈环节存在的问题。目前该公司在绩效反馈环 节存在的问题主要体现在： （ 1）对绩效反馈在绩效管理过程 中的重视程度不足。由于缺少来自考核者对绩效表现和下 阶段改善方向的说明和评价，被考核者难以客观地理解自身 的不足和优势， 对绩效考核结果也会产生不满、 抵触等情绪。 rH步而对于考核者来说，很难了解被考核者在目标完成过程中的 需求以及其对于绩效管理的真实感受，更不能进一步提升绩 效，制定下阶段的目标。 （ 2）相关文件及规定中对绩效反馈 环节如何操作阐述不具体。 “考评结果经组织和人事部门会 议确认后在一定范围内公布”的规定比较含糊，并非每个被 考核者都清楚知晓自己的考评等级，尤其是考核被评在后面 rH 步 3）绩效管理过程中的绩效反馈或者缺位或者流于形式。 对管理人员的深度访谈调查显示：由于公司相关文件及规定 中对绩效反馈环节如何操作阐述不具体等多种原因导致了 在绩效反馈工作无章可循或自由度偏大，在实际操作中存在 绩效反馈环节或者缺失或者流于形式等现象，从而直接影响 绩效反馈的效果和下阶段的绩效改进。 二、绩效反馈流程的优化设计 在对管理人员的绩效考评过程中应该建立基于战略的 绩效管理体系，如图所示。在绩效考核流程运行较为成熟的 基础上应建立与健全绩效反馈与沟通制度，推进组织内的沟 通互动，推动员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效 考核向绩效管理的平稳过渡。 三、绩效反馈实施对策建议 根据反馈环节的现状及存在问题，借鉴相关标杆企业在 绩效管理之反馈环节的一些行之有效的做法，建议 S 公司绩 效管理体系框架下，就绩效考核反馈和结果运用方面进行流 程优化，制定切实行之有效的实施办法，并强化实施办法的 执行，对策建议如下。 1）在年度综合考核结果确定后，召开管理人员绩效 总结表彰大会。 （ 2）在年度绩效管理总结表彰大会召开后， 以书面形式反馈考核结果，并实施绩效沟通面谈。反馈及面 谈内容包括干部和员工的目标绩效考核、民主评议及综合考 评结果及排名情况；各方面反映的被考核部门及个人存在的 问题、改进工作的意见、要求及下阶段工作计划；其它情况 等。具体工作如表所示： 表 S 公司管理人员绩效反馈流程优化表 3）若考核对象对考核结果有不同意见的，可在考核 结果反馈至本人后规定时间内向考核部门以书面形式提出 复议或申诉。考核部门根据申诉情况在规定时间内做出明确 答复。 4）年度考核工作结束后，应在规定时间内向党委与 监察部门移交相关考核材料。具体可包括被考核者年度目标 绩效考核、民主评议及综合考评结果和排名情况；对被考核 部门及个人的考核报告；被考核者的工作总结报告及述职报 告；绩效反馈与沟通记录表；需要进行问责的事项；其它需 要移交的资料等。 5）考核对象收到考核部门或相关主管领导的绩效反 馈意见后，要针对工作中存在的问题和不足及时进行整改。 尤其是年度综合考核结果符合末位条件或接近临界点的部 门领导或员工，要在收到年度综合考核结果反馈意见后规定 时间内，向