张勇项目管理部建设规划方案.docxVIP

共享知识分享快乐 共享知识分享快乐 盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 项目管理部建设规划方案 一、 背景 我们公司是一家界与中型和小型之间的软件企业，发展时间也只有近 4年，随着 公司的快速发展，在项目管理方面存在的问题也越来越突出， 而项目的成败也直接影响 到公司的生存和发展。因此，对项目进行规范、高效的管理是目前必须着手进行的重要 工作。成立项目管理部，对公司项目进行统一规划和管理， 是提高项目成功率的有效途 径，也是当前软件类企业管理的趋势。 二、 目的 ? 建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组 织级项目管理体系； ? 复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准； ? 在项目之间进行资源优化组合、管理各项目的风险、控制项目进度，提高项目收 益; ? 为各项目组织有效的技术支持、后勤支援，保持项目工作稳定性； 三、 阶段规划 项目管理部作用的体现， 不是一蹴而就的，需要一个循序渐进的过程， 一般而言， 要经历三个阶段： （一） 保证阶段一一初始级 保证阶段是项目管理部建立的初始阶段， 主要为项目经理提供管理支持、 行政 支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和 辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力 之争，在项目管理部起步阶段， 这种方式容易得以实施和执行， 主要向主管副 总汇报。 本阶段部门成效体现如下： 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作 利润率增加 卑微如身耳、粵期以棉 共享知识分享快乐 共享知识分享快乐 卑 卑微如峻蚊、粵期以大象 对范围变更实现更好的控制 运作更加高效、有效 客户关系进一步改善； 能够更好地进行风险识别和更好地解决问题 质量提高； 信息分享得到改善 企业能够更好的做出决策 业务量增加，企业更加具有竞争力 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商 （二） 控制阶段一一已管理级 在这个阶段中，项目管理部拥有很大的权力， 相当于代表公司的管理层， 对于 项目进行整体的管理和控制， 保证项目的顺利执行， 以实施项目目标和组织目 标。这时项目管理部的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项 的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。 本阶段部门成效体现如下: 项目管理战略规划； 项目管理参照基准的设定; 项目管理指导； 持续改进； 问题解决热线； 经验教训文档的保存； 方法和标准； 培训和教育； （三）战略阶段一一优化级 战略阶段是项目管理部发展的高级阶段。 在这种情形下，项目管理部承担着企 业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启 动项目）的双重任务。这时进行项目群管理， 确保所有项目能够围绕着组织的 目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。 本阶段部门成效体现如下： ? 运作的标准化； ? 公司决策，而不是部门决策； ? 更好的生产能力规划(即：资源分配) ； ? 更加迅速的取得高质量的信息； ? 消除或减少公司各门各派的数量； ? 运作更加高效、有效； ? 占用高级领导层宝贵时间的会议次数减少； ? 工作优先排序更加切合实际； ? 未来接班人的发展。 按照我们公司目前的情况来分析， 这个三个阶段是必须经历的。 由于当前项目管理理论 和工具越来越成熟，每个阶段建设过程可在 2-3年内完成。 四、部门职能 项目管理部的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。 具体的职能体现在以下几个方面，其中 1-5对应日常性职能，6-8对应战略性 职能。从我们公司目前所处的阶段来看，目前项目管理部以执行日常性职能为主， 战略性职能为辅。 作为跨项目的信息交换与沟通平台 项目之间的信息交换、 共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。 主要包括以下几 个方面： (1 )作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管 理和项目群管理提供项目信息交流。 共享知识分享快乐 共享知识分享快乐 (2)提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。 (3 )收集和总结项目管理的经验和教训。 (4 )建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。 (5)对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。 协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置 当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时， 就需要项目管理部调整原有项目计 划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。 如果通过调整计划的方法仍然无法解决项目 之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的项目。 在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源