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富士胶卷转型 从胶片时代转向数码时代 从液晶屏配件到医疗器械 在日本的企业中， 大概很少有像富士胶片控股株式会社那样， 在短短几年中数次转型， 先是进行大 规模的结构型业务重组，以生产胶卷见长的“绿”富士完成“数码化生存”的华丽转身，抢占了数码相 机市场的先机；接着在家电热潮中瞅准液晶显示屏的发展前景，占有了 80%的平板液晶显示屏视角扩大 膜材料世界市场； 在金融危机的风暴中， 依靠自身多年积累的精细化学的技术优势， 在医疗显影仪器产 品上抢夺市场。富士胶片，一家低调却不乏开拓精神的日本跨国企业不断在危机中“惊险一跳” ，化险 为夷，并总能在其中找到发展契机的经历令人回味。 世纪末的首次转型： “绿”胶卷寻求“数码化生存” 2005 年 10 月，富士胶片在中国的投资企业――苏州富士胶片映像公司举行公司创建 10 周年仪式， 专程前来参加活动的富士胶片控股株式会社社长、 全球总裁兼 CEO古森重隆当即宣布， 富士的数码相机 生产重心从日本向中国转移， 今后富士计划年产 650 万台数码相机中， 将有三分之二产自中国； 富士苏 州将取代日本仙台工厂， 成为富士数码相机全球第一大生产基地。 与此同时， 新投资人民币 4 亿元的富 士胶片印版工厂也在苏州奠基，成为在印版行业居世界首位的富士在全球的第四家工厂。 这些公司全和传统胶卷无关，而且分处于不同行业，但它们又都有一个共同点――数码化。此时， 人们已能清晰地感觉到，富士，已不再是人们印象中的绿盒胶卷，而是数码产品的先行者。 与柯达的中国市场之战成就了数码化改革 早年，富士对于中国人来说并不陌生。 在中国胶卷市场上， 富士是胶卷和照片的代名词。 一度“绿” 富士和 “柯达” 还在中国市场打得难解难分， 富士在中国市场上最高曾达到 60％的市场份额。 但在 1998 年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划” ，即行业所称的“ 98 协议”，根据这个计划，中国承诺 在今后的 3 年内，不允许其他外资进入中国的感光材料行业。 当时的中国感光材料行业， 主要的 7 家企 业均负债累累，整个行业负债和亏损接近百亿元，柯达与中国政府协议规定， “乐凯之外，厦门福达、 汕头公元、 无锡阿尔梅与柯达合资， 上海、天津、沈阳三家企业在合资公司 3 年基建期内不与其他任何 外商合资， 柯达为此向中方制服资产转让和经济补偿费亿美元。 ”这份前所未有的“排他性协议” 之后， 市场便发生了根本的逆转，富士胶片不得不逐渐退出中国市场。到 2001 年，柯达在中国的胶卷市场占 有率几乎超过富士的 11 倍，中国成为柯达全球第 2 大市场。 中国的一句古话 “塞翁失马， 焉知非福” 也许可以很恰当地说明当年富士失去中国市场的处境。 “ 98 协议” 逼退了富士， 柯达得以在中国独霸天下，但此时已是数码时代来临的前夜， 遭受挫折的富士胶片 审时度势， 及时掉转了船头，将砝码压在了发展数码产品上， 开始进行第一次转身：从传统的银盐胶片 向数码化发展。 “熟虑断行”的新任社长成了改革的总设计师 在这次转型中不能不提到富士胶片改革的总设计师、 古森重隆社长。 与很多日本人一样， 古森一辈 子只服务于一家公司。 1963 年， 24 岁的古森从东京大学毕业后进入当年还叫“富士摄影胶卷”的富士 公司，从此开始了他在富士四十多年的职业生涯。 2000 年 3 月，古森升任富士胶片控股常务董事，仅 仅 3 个月后，他又被推上富士胶片控股全球总裁的位置，并于 2003 年 6 月被任命为公司首席执行官 （ CEO），成了富士胶片控股的第 7 任社长。 “熟虑断行” 是熟悉古森社长办事风格的人对他的评价。 他上任之时， 正是富士胶片经营最为困难 时候。那时候，富士自 1934 年创业起一直是公司主力产品的摄影胶卷的市场需求，随着数码相机的日 益普及急剧萎缩，当时占营业利润大约 60%的摄影关联业务，时过 5 年终于陷入亏损的泥淖。 “那个时 候正好是市场上经历了一个巨大的变化： 传统的胶卷市场在急剧萎缩， 而数码产品逐渐上升。 在这样一 个市场环境当中，富士胶片要在各个领域中作各种考虑和准备，进行改革。 ” 为此古森社长提出了“第 2 次创业” 的口号， 投入超过 2000 亿日元的资金， 对公司产品结构进行重大改革， 积极向数码转型 （就 技术上来说，早在 1988 年，富士胶片就试制成功数码相机产品，开发出了 CCD技术），一方面对公司整 体经营进行彻底改革， 并开拓新兴市场， 另一方面集中经营资源促进成长型事业的发展， 强化并购和联 盟。其中包括调整国内外工厂的生产设备， 与摄影感光材料业务相关的万名员工， 通过重新配置等方式 缩减到 1 万人。 “那时我们重新调整了中期计划， 首先，随着传统的模拟技术向数码技术转