传媒战略管理的决策选择-文档资料.docx

传媒战略管理的决策选择 在新闻传播领域， 传媒战略管理占有显著的位置， 可以对 媒介运作中的问题进行新的审视和反思。、认识传 媒介运作中的问题进行新的审视和反思。 、认识传 媒战略管理 截至 2002年底，全国共有广播电台 303 座，电视台 358 座， 广播电视台 37 座，广播电视开播节目套数分别为 1882套和 2080 套。”媒介在很多人眼中被视为“最后一个暴利行业”， 一些资 本纷纷涌入， 媒介市场开始被形容为竞争过度， 这样导致卖方市 场向买方市场演变。 媒体面临着变革， 媒体管理者如果不了解受 众的需求， 不考察竞争者的所长， 只是闭门造车似的向受众提供 想当然最好的新闻、最好的节目，就会在竞争中失利。 阳光卫视就是忽视传媒战略管理的一个典型例证。 2000年 8 这个以月 8 日开播，由曾于美国哥伦比亚大学深造的国内著名主持人杨 澜与其丈夫――被称为媒介资本弄潮儿的吴征共同打造， 历史文化为主题的频道开播伊始就宣称， 要弘扬博大精深的中华 文化， 并促进东西方文明的交流。 品牌栏目有散发着生命光辉的 这个以 人物志》 、揭露黑暗与残酷的 《战争攻略》 、缔造新生活的《科 技与文明》、理、感性交织对话的《人生在线》，更有重点品牌 度看，阳光卫视有成熟丰富的高质量节目源， 高号召力的名人效 应，成功应该是指日可待。但遗憾的是，开播三年后，阳光卫视 累计亏损超过港币两亿元。 2003 年 6 月，杨澜宣布将阳光卫视 杨澜工作室的《西部开发系列》、《沪港传奇》等。从战术角 杨澜工作室的《西部开发系列》、《沪港传奇》等。 从战术角 70%的股权卖给星美传媒，这意味着杨澜以失败而告终退出了阳 光卫视的经营。客观地说，阳光卫视的衰落，是将战术当作战略 的结果。 吴征在接受国内一家周刊专访时承认， 阳光卫视的文化 频道定位造成了战略上的窄中之窄， 而广告商对窄中加窄的电视 台显然不感兴趣。 因此，传媒战略管理的第一要务就是要正确决策， 正确确定 目标受众的需求， 并且比竞争对手更有效、 更有力地向目标受众 提供他们所期待的新闻、资讯、娱乐及其他服务。 走出传媒战略管理的误区 知彼知己，百战百胜， 传媒战略管理者在筹划一家新媒体时 务必要清楚受众的需求。起码我们可以从地域、收入、职业、年 龄、性别、民族、教育程度等对受众进行区分。 任何一家媒体都是一个开放系统， 与它生存的周边环境有着 各种密切联系，一家媒体要想成功，必须适应环境，否则就无法 生存。 2004年 2 月 8 日创刊的吉林省一家新报纸《巷报》把自己 称为中国第一家社区报。 撇开吸引注意力的因素除外， 我们也看 到这家报纸试图突破都市报同质化竞争的老路， 开辟新的受众市 场。然而《巷报》的战略布局忽略了一个关键问题，在中国，社 区建设是比较落后的。 城市市民的活动是跨越整个城市的， 很少 以社区为单位， 也基本不受区级行政单位的限制， 社区对市民来 说所占分量并不重。“无论我们的职业是什么，能够与我们产生 最直接关系、并让我们感到兴奋的东西，都不是发生在我们居住 的社区中的事情。” 最终在“烧了”巨额资金后，巷报宣告失败。 三、建立科学的传媒管理决策机制 在进行传媒战略管理时，许多管理者还在迷信计划经济时的 铺摊子战略，但如今传媒战略管理里最流行的是差异化战略， 媒 体必须推出适应受众的相应定位和提供差异化产品,代表一种独 体必须推出适应受众的相应定位和提供差异化产品, 代表一种独 特的观念，为忠诚受众心里所思所想提供满足的渠道。 决策是媒体长远的战略性的关键，涉及面广，因素复杂，往 往是多目标、多变量、多方面、多角度、综合性极强的系统工程, 单靠决策者个人的智慧和才能是远远不够的， 这就需要发挥群体 的智慧，特别是建立一批媒体战略咨询小组，集体参与决策，充 分发挥专业人士的智慧，集思广益，保证决策的正确性和可行性。 但咨询专家不需要也绝不能代替领导者决策， 他们是谋划者，而 非决断者。 笔者在运作某广播电台广播资讯台时就曾经遇到过定位决 策的困惑：资讯广播的特点应该是全方位、 大容量播报最新动态 资讯，“为您搜索天下风云变幻，把握都市脉搏今日主流”，而 路面移动人群除了获取资讯的需要外，还有欣赏、休闲的需要, 音乐、歌曲、娱乐、谈话等节目形态与资讯播报能否在一个平台 上共存，确实是一种难题。一种较新颖的理论称：“最成功的资 讯广播节目制作人并不仅仅把注意力集中在他们电台所提供的 资讯上，他们更注意电台所提供的娱乐价值。”这表明新闻/谈 话/音乐节目的组合形态也许将成为资讯广播的最有活力的形 式，实施过程中确实收效非常。 结语 进一步推知，传媒战略管理随着媒体成长的每一周期都应有 不同的手段对策。媒体管理者不要指望媒体市场的馅饼可以不断 增大，不论如何变化，大家