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项目管理的成功方程式有些 你被指派负责一项具高度挑战的项目， 可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。 不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。 然而，身为一名项目经理人， 过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。 在这样的情况下， 你如何成功推动项目 ? 在去年出版的「项目管理Μ BA」(TheProjectManagersMBA) 一书中，作者科汉 (DennisJ.Cohen) 与葛拉汉 (RobertJ.Graham) 指出，成功的项目经理人需要具备几项重要的知识与技能， 其中包含了解企业策略、如何提升项目成效、了解顾客等 ; 另外，项目经理应将项目视为一个新创事业， 将自己的角色转换成一名创业家， 了解企业如何为股东、顾客与企业本身创造价值。 首先，在推动项目之前，项目经理必须先了解企业策略，让项目和企业策略结合。 企业策略如同方向盘，让项目的推行有焦点，不致偏离轨道。 举例来说，如果企业的策略着重在强化产品龙头地位， 新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务， 而会把目标放在产品的创新与速度上。 如果项目经理人不了解企业策略，很容易就会将项目导入与企业策略相反的方向，最后徒劳无功。 企业策略大致有三类：建立顾客亲密关系、卓越营运，与产品领导。企业应特别强化其中一类， 但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如，以卓越营运为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。 全球麦当劳几乎都一模一样， 顾客不论走到哪里，都可以有相同的期待 ; 着重于产品领导的企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。 当项目经理人清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。 其次，如何提升项目的成效 ?在回答这个问题之前， 先要从评估的标准着手。一般而言，项目成效评估的重点有三： 项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。 通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间 (projectcycletime) ，这个时间愈短， 企业就愈快享有项目产生的价值，投资也愈快得到回收。因此，缩短项目循环时间，可以为企业增 加现金流量、减少项目投资，同时增加经济价值。 然而，如何在控制成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时 ?以下有六个原则可供参考： 一、选派训练有素的项目经理人。选择项目经理人时，不可以 因为他是技术背景出身， 就委派他为项目经理人。 项目经理人必须充 满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。 二、迅速建立标准程序。建立项目标准程序的速度要快，但不 需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来， 进而加速形成解 决问题的方案。 三、组织核心团队。项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员不同的部门， 因此当问题发生时， 可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须有始有终地参与。 四、确保团队成员全职负责项目。为了加速项目的完成，团队成员应该一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。 五、团队成员最好避免分处各地。团队成员应该在同一个区域工作，彼此的沟通协调较容易。 六、高阶主管的支持。项目失败通常是因为高阶主管没有参与。 项目一旦开始推行，高阶主管负有全程参与的责任。 此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。麦肯锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，如果项目时间拖 延相当于产品生命周期百分之十， 潜在利润的损失可能就高达三○ %; 但是，若项目超出百分之五十的预算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有三 %。 另外，在推动项目的过程中，必须时时刻刻谨记顾客的需求。 举例来说，新产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求 ; 但某些科技项目的推行， 则是为了提升内部员工的工作效率。 不论项目对内或 对外，项目经理人都得先了解目标顾客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。 然而在了解顾客之前，先得掌握市场趋势。很多项目经理人都有一个错误的认知，认为「新品一推出，就会有人买。」事实证明，这是错误的观念。 摩托罗拉的铱计划就是典型的例子， 这项透过卫星提供通讯的服务，最后证明没有市场。为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便掌握市场。 此外，项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾 客，是指实际付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。举例 来说，母亲为婴儿购买浓缩汤， 则母亲是顾客，婴儿是使用者。因此， 使用者会直接影响产品的销售。 除了基本技能之外，项目经理人更应该了解一般项目失败的原 因何在。训练与发展杂志 (Trai