（瓶颈管理）实施区域战略突破企业经营瓶颈.pdfVIP

（瓶颈管理）实施区域战 略突破企业经营瓶颈 某企业是一家主要经营食品的企业，在行业中排名前几位，为了在市 场的残酷整合中具有优势地位，企业也制定了尽快提升在行业中的排 名，并成为全国性的品牌的总体战略。由于食品行业相对是一个低附 加值的行业，异地租厂或建厂是企业扩大规模并成为全国性品牌的不 二选择。该企业为了顺应这一趋势，也在全国建立和租赁了几个生产 分公司，但是相对于竞品企业来讲，分公司的运作并不理想，企业的 经营出现瓶颈，企业的总体战略显然实施起来困难重重。那么该企业 该如何突破经营瓶颈呢？ 我们先分析一下该企业存在的问题： 1 ．总部权力过于集中统一，而分公司经营自主权小，导致分公司经 营积极性低，主要表现在分公司用人自主权小，必要的部门没有，例 如企划部门，财务部门的职能还只是保留在记帐水平； 2 ．分公司的经营没有贴近市场，导致市场机会出现后在与总部的沟 通和请示中丧失良机，工作效率低下； 3 ．区域规划甚至分公司所辖区域的规划，都基本上由总部统一做出， 难以贴近区域实际； 4 ．没有区域化的产品和策略，产品开发基本上还处于闭门造车或跟 进的被动局面；产品政策基本上还是靠企划部门制定实施全国. 5 ．人才选用的观念还不开放，不仅表现在分公司用人基本都由总部 派，而且业务人员也基本上是由总部集中统一招聘，然后分派到全国 市场。 那么对于该企业来讲，该如何突破战略局限和经营瓶颈呢？ 1 ．改革管理机制，对总部相关职能进行重新配置，把经营重心下沉 到各分公司，突出总部职能部门服务的意识,强化总部投资管理、战 略管理、市场管理、资本运营的职能,对下属生产分公司下放权力， 明确其作为公司利润和成本控制中心的地位，做到责权利相结合； 2 ．将全国划分为几大区域板块,然后在企业总体战略的指导下明确各 区域板块的定位和制定及实施各区域板块的战略; 3 ．围绕各区域板块实施区域化产品的开发和研发并在相应分公司设 立相应的企划和研发人员,使企业的产品更贴近不同区域板块的市场 实际,而不必拘泥于所谓的全国一个标准; 4 ．开放人才观念,实施人才的当地化战略.这是人才当地化不仅是当 地的人才更了解当地,而且也可以为企业节约相当大的开支和管理成 本 5 ．把销售政策和策略的制定实施权下放到各区域板块和分公司,总部 负责总体费用的控制. 6 ．明确各分公司财务独立核算的职能,放弃管理只是控制的狭隘观念. 市场环境的变化要求企业必须跟上变化,否则企业必然将面临被淘汰 的命运,实施区域战略将成为企业突破经营瓶颈的必然选择. “产品摆在货架上为什么卖不动”原因探析 产品摆在货架上卖不动是许多企业面临的问题，那么是什么原因在导 致这些问题的出现呢？我们也只有找到了原因，才能做到“对症下药”。 下面我就造成这一问题的原因做一探析。 1 ．产品选择不对路 现在市场的产品区域化特征越来越明显，不同区域的市场需要不同的 规格.包装.口味，即便是名字一样的口味，不同的市场的要求也不一 样。但是许多企业在运作不同的区域市场，没有意识到区域的差异性， 因此产品一铺市，上了货架就出现了滞销。 某方便面企业为了开发东北市场，在产品的选择上也相当慎重。东北 市场产品的主销规格是三十包装，但是该企业为了尽快启动市场，决 定上并主推与竞品规格有差异的 24 包装，以便实施差异化策略实现 产品的异军突起。 然而 24 包装的产品上市后，结果却是令人大跌眼睛，除了个别市场 有一定销量外，企业原希望用此规格成为主销品种的想法却是彻底失 败，不仅如此，企业为了处理遗留在客户手中的库存和市场滞留的产 品不得拨出专项费用予以处理，最后企业不得已改变决定用 30 包装 的产品来运作市场并取得不凡业绩。 2 ．产品概念过于超前或上市时间没有把握好 通过把握市场的潜在需求并有针对性的开发产品以取得企业在市场 上的重大突破是完全正确的，但是如果产品的概念过于超前却会导致 产品上市后出现产品摆在货架上却卖不动的尴尬局面。 山东某一洗衣粉企业迫于普通洗衣粉利润薄的压力，通过对国外洗衣 粉产品的研究决定推出除菌洗衣粉，但是由于这种洗衣粉在国内消费 者不予买帐和认可，所以产品上市后就出现了产品摆在货架上却卖不 动的局面，再加上企业没有更多的资金和实力用来推广这种概念的产 品不得不宣布该产品无疾而终。但是一场非典的到来，却使国人处于 对健康的考虑突然对这种概念的产品产生了兴趣，于是立白等洗衣粉 企业抓住这一机遇，迅速使该概念产品走向市场并大受欢迎。 3 ．产品老化 产品老化意味着产品的生命周期已经进入了衰退期，但是如果企业没 有意识到这个问题，还在加大