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（培训体系）中层干部培训 三部曲 中层干部培训三部曲 中层干部培训误区 作为壹个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业于中层培训上容易出现壹些问题： 首先是重课程轻体系。于国内，很少有企业建立了壹套完整的中层干部培养体系。有的企业 从表面上见，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细壹见其课程体系，基 本是市面上壹些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实 惠的请培训行业的老师。于整个培养计划，见不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业 的其他公司，均能适用。 第二是重技巧轻战略。笔者于培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式， 会持续 5 天左右，壹般均有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课， 即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来俩个结果：第壹，随着培训的增多， 中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前壹个概念仍没于脑子 里消化掉，后壹个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却且不知道如何于工作 中去运用。 另壹个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法 从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此壹来，培训仅仅 是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们和公司战略紧密结合，全局观 和整体意识大打折扣。 第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，壹般来说，企业的管理岗位无 错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有关联的降级和淘 汰机制。这样壹来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存于的问题也总是那么壹 些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也见不到下台的可 能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的壹个重要原 因。 中层干部培训三部曲 面对问题，我们的企业应该如何解决呢？于这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公 司化和影响力。 作为壹个优秀的中层管理者，必须具备俩方面的素质：壹是职业化的经理人，二是公司化的 管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化 则需要中层管理者于职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的 自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层仍必须于公司内（外）建立自己 的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。 职业化 目前，中层的职业化培训已经有大部分企业均做了，或者正于做。主要是通过聘请外部老师 讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上关联的职业化课程比较多， 对企业来说，选择 1-2 门经典的课程即可。它主要是强调壹个职业化标准、壹套最基本的管 理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的壹套方法。这是中层培训的 第壹步，是打造优秀中层团队的基石。 笔者把管理干部的工作从俩个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力： 第壹个象限的意思"管理自己的事情" ，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析和解决能 力、计划能力、决策能力等等。 第二个象限的意思"管理别人的事情" ，最常见的"别人"是下属，所以这个象限是培养干部指 导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解和计划执行能力、组织运营和变 革能力等等。 第三个象限的意思是"管理别人于'人 '方面的问题" ，是培养干部团队建设能力，包括人际沟 通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。 第四个象限的意思是"管理自己于'人 '方面的问题" ，是培养干部自我修炼能力，包括干部的 职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。 公司化 第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人均需要具备的壹种标准，但公 司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不壹样。 比如"职业化"中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域于不同的公司具 体做法是不壹样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细 化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有"迁移"能力。同时，这也要求公司的培训 部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后于工作中要做的；而 且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正于腾讯做这个事情。腾讯的 HR 部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不