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中国房地产企业集团管控模式 核心观点 随着近年来房地产行业的高速发展，人量的专业房地产开发企业进行了人规模跨区域扩 张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项日操作者和管理者双重角色，企业 从“母公司一项忖公司/项忖部”的架构向“总部一区域公司”的集团模式转型成为必然。 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品 牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、 集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地 产人鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资 本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖 锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是人型地产集团必然的选择。 未來房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系 及人力资源管理体系的设计与实施方法上。 房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的 出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产山场在走向规范和成熟的 同时，亦而临着机遇和挑战。 房地产业界普遍认为，2004年8月31 H国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施, 成为了房地产发展史的分水岭—— “8 ? 31”之前，房地产市场的利润來源主要是发展商获得 土地及运作土地的能力；“8 ? 31”之后，利润來源则主要是依附于土地之上的房产创新与增 值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更 具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更人，对 产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了 “房产时 代”。 而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国 家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌 的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。 1.2 房产时代”下开发商面临的经营环境问题 从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压 力。 (1)外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示, 屮国房地产开发商70%的资金都來自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新 融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛 的问题。 其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、 保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范 化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次病苦的蜕变。 其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项马上被复 制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越 来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。 其四，竞争环境激烈，项H成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加 注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的界地拓张，更是人 大挤压了中小型开发商的生存发展空间。 （2）内部环境 其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨人的溢价收益，开发企 业普遍在成木控制意识方面相当薄弱。而随着地价人幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发 成本的不断上升，对开发成本的控制F1益迫切。 其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下， 己难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业曰益成为资本巨人占主导地位的 游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力己成为最为迫切的问题。 其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到來，实质是进入了 “大品 牌时代”，房地产企业Z间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从冃前 來看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单 一，缺乏整体统筹考虑等等方面。 其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地Z外，人才资源成 为制约房地产企业快速扩张的因素Z-,大型房地产公司对高端人才的需求则□益迫切，尤 其是在管理人才和融资人才方面。 房地产业管理模式 2. 1成功房地产企业的四种管理模式 在中国房地产