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让霍尼韦尔,像一家中国公司那样在中国竞争 翟尼韦尔科技事业部副总裁、中国区总经理。王鈜负责为霍尼韦尔构建和贯彻与亚太市场需求一致的科技战略来实现公司在亚太地区业务的高速发展，以及通过建立起在中国高效的技术／创新组织，获取全球性竞争优势。 与很多公司愿意把研发部门命名为研究院、研发中心不同，霍尼韦尔科技事业部副总裁、中国区总经理王鈜更愿意把这个机构称为“事业部”。这样看起来好像商业味道浓了些，与“研究”的学者气息相去甚远。但在商言商，王鈜希望自己领导的事业部能为公司的业务发展带来价值，更希望可以借此让霍尼韦尔在中国像一家中国公司那样竞争。 一家外企，怎么做到像一家中国公司那样在中国竞争呢? 首先要做的就是组织架构的优化。“打通原先隶属于各业务集团的研发团队，把他们变成一个整体。研发团队第一汇报对象是我，矩阵汇报对象为地区业务组织或全球技术组织。”王鈜概括说，“这不仅实现了技术的交融，更能快速紧跟市场需求，实现规模效应。” 请求原谅，而非请求同意 搭建中国科技事业部与霍尼韦尔在中国实施的“东方服务于东方，东方服务于西方”的独特战略一脉相承。 与很多外资企业的海外研发中心发展步骤类似，霍尼韦尔看到的中国市场早已经不是“离岸外包”或者“卓越中心”的角色了，它正在从“本地创新”角色到“全球创新”角色转变，它不仅可以顺利实现总部产品的本地化，更有潜力和能力放眼全球。(见图1) “核心思想就是大力发展我们在中国的本地创新，为中国客户量身定制解决方案。当这些方案有效地解决了中国客户的问题并且创造了巨大的价值之后，它们也可以在中国之外的其他市场取得成功，走向世界。”王鈜说。 “要实现‘东方服务于东方’必须以‘白纸的姿态’行事。”王鈜笑着说，“同样是为了解决本地客户问题的‘本地化’过程，为什么不能抛开原先的预设，完全从本地客户的需求角度出发?这种‘白纸方式’让我们可以跳出以前设计的限制，只去考虑客户的需求、中国的供应伙伴，然后思考用什么新方式、新平台来解决问题。优化这些过程，那么你会得到与以前不同的结果。” 王鈜强调的像一张白纸那样去思考、把自己当成一个中国公司那样去竞争，就要求大家先了解一个成功的中国公司会是什么样子。“你看那些成功的民营企业家，他们可能不是特别能说出他们的市场细分、价值在哪里，但是他们的商业敏感性很强，这源于他们对行业和客户的深刻了解。”王鈜谈及中国一些成功的民营企业表示出非常佩服的神情，“另外，他们敢于梦想，积极大胆，但不鲁莽。再有，就是决策速度，这在中国这个快速发展的市场上非常重要。” 这些正是王鈜在“科技事业部”所倡导的。 首先是文化的改变。“我们在中国的团队不应该是一个被动的任务执行者，而应该是一个主动、负责任、有战略决策的团队。”王鈜说，“长久以来，很多外企的海外公司做的第一件事情就是请求总部同意。但我们需要做的是‘请求原谅，而非请求同意’。如果你认为你做的事情符合中国市场需求、符合商业规范法规，并且对公司有利，你就去做，哪怕有人会因此批评你。如果遭遇批评，那你就去请求原谅，而非同意。” 但这需要相应的组织结构来支持这样的文化。“我们在2021年下半年就把本来在所有业务部门的研发团队合并在一起，成立了霍尼韦尔研发中心，后来名字改为霍尼韦尔科技事业部。据我所知，霍尼韦尔是唯一一个采用这种组织结构的。”王鈜颇感自豪。王鈜继续告诉我们，“在霍尼韦尔科技事业部里面的每一个技术团队，他们的第一汇报对象是我，与中国有关的项目最终决定者和在技术上的负责人就是我。在我们看来，我们的核心创新中心在中国是作为一个整体存在的。首先它的内部的一致性是最重要的，内部的一致性保证了它跟市场的一致性，也保证了互相之间的同步和支持。” 科技事业部在整合之初不乏怀疑者。其中的一个说法就是霍尼韦尔的四个业务(自动化控制系统集团、航空航天集团、特殊材料集团、交通系统集团)相互之间的关联性不强，是否把其研发部门并在一起没什么关系。“但其实它们的关联性是非常强的。”王鈜解释说，“就拿化学材料打比方，有很多公司在这个行业比我们大，但他们只是专注在某一个方面，当我们说到汽车上要用的特种塑料的时候他们就没有我们熟悉了。再比如，炼油过程当中的控制。行业的竞争对手没有我们UOP(霍尼韦尔特殊材料集团下属公司)的炼油技术，因为UOP炼油的化学过程也是我们提供的。这些看起来好像没有关联的东西，实际上你在更高的一个层次里面来看，它的关联性非常强。所以我们在很短的时间内就做出了一系列的横跨不同业务的项目。我始终相信创新源自交融。” 这种组织结构的好处是对研发和决策自主权的保证，这个部门有能力也有权力去做他们认为对霍尼韦尔来说有战略性意义的事情。 这种