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供应链的增值管理 1、供应链增值管理的概念及重要性 1、1什么是供应链管理 什么是供应链(supplier chain),《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生 产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结 构。” “供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等，并进行计划、组织、协调与控制。中国著名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理, 就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作 为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动, 实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务 最好的目标。” 供应链的特点有三个： 复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结 构模式更为复杂； 动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组成 在不断变化，这使供应链具有明显的动态性；面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信 息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源 交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加 了协调的难度。 供应链管理通过如下过程，产生两个方面的效应：降低成本，增加价值。 供应链管理(SCM)增加价值 A信息流产能、交付计划物流原材料、中间产品、产成品7资金流信用.和约条款、发票分销商零售商制造厂信息流客户需求、订单、数量、信用 供应链管理(SCM) 增加价值 A 信息流 产能、交付计划 物流 原材料、中间产品、产成品 7 资金流 信用.和约条款、发票 分销商 零售商 制造厂 信息流 客户需求、 订单、数量、信用 物流 退货、返修、售后服务.回收、处置 应商 付款 付款 资金流 1. 2供应链关系变化 在经济全球化不斷深化的今天，企业经营环境因素变化的速度更加快速，如：产品生命 周期缩短，资源短缺，区域经济圈效应加剧，新技术、新材料更新快等。企业需要面对此环 境，敏捷的调整策略，快速决策，以在竞争中取得有利地位。企业间竞争，更重要的是不可 模拟的管理模式，经营模式，以及核心产品优势。企业越来越重视培育和发挥自身的核心能 力，同时非核心业务采用外包方式，集中主要资源于核心能力。从汽车工业由供应商提供非 核心业务的供应商个数为例，近20年，汽车工业巨头基本剥离其大部份次要零部件的生产： 、公司 「零部件、 1980 2000 菲亚特 福特 大众 雷诺 标致 通用 菲亚特 福特 大众 雷诺 标致 通用 排气管 50 100 50 50 50 100 0 0 0 0 0 0 油泵 100 100 100 100 50 100 0 0 25 25 0 0 车座 100 100 100 100 100 100 50 50 25 0 0 0 刹车 100 100 100 100 50 100 0 0 50 0 0 25 离合器 100 50 0 50 100 50 0 0 0 0 0 0 踏板总成 100 100 100 100 100 100 0 0 25 0 0 0 油箱 100 100 100 100 100 100 0 25 0 0 0 0 水泵 100 100 100 100 100 100 0 0 25 0 0 0 随着公司经营过程中，集中于主营业务，更多的配件外包加工，公司与供应商关系更紧 密，在共同利益联系下，企业与供应商的游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示：2002年 被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了 35%,比1992年减少了 54%。在过去， 供应价格被视作一项主要成本（外购原材料/服务成本），供应链管理的核心内容是如何降 低价格。促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。 由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非 整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。简 单地说，供应商正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双 贏的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面 控制自身供应商的管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。 从芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院，关于供应商对企业的重要性的调查研究表 明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10,1993年为3.72,1997年为3.83（采用李科 特5级评分）他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.64⑹。其中，企业对供应商 产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。199