领导和激励管理教材.pptx

第五章 领导和激励;1.1 领导的含义;1.2 领导素质理论;3 美国管理协会的调查结论 认为成功的领导者应具备的能力有： 1) 工作效率高；2) 主动进取、总想不断改进工作；3) 逻辑思维能力分析能力强；4) 概括能力强；5) 判断能力强；6) 自信心足；7) 能帮下属提高工作能力；8) 能以身作则、模范带头；9) 善于用权；10) 善于调动下属的积极性；11) 善于利用谈心做工作；12) 热诚关心别人；13) 能使下属积极而乐观的工作；14) 能实行集体领导；15) 自我克制能力强；16) 能自行独立的作出决策；17) 能客观的听取各方面的意见；18) 能正确的估价自己、取长补短；19) 勤俭；20) 具有一定的技术与管理知识 4 鲍莫尔的十大条件论 1) 合作精神；2) 决策能力；3) 组织能力；4) 精于授权；5) 善于应变；6) 敢于创新；7) 勇于负责；8) 敢担风险；9) 尊重别人；10) 品德高尚;1.3 领导的连续统一理论; 坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代 表性的模式。 经理作出决策并宣布 经理说服下级接受决定 经理提出计划征求意见 经理提出初步决策方案以交换意见 经理提问题征求意见作出决定 经理规定界线请小组做决定 经理允许下级在上级规定的界线内行使职权; 不能抽象地讲某一种领导方式好与不好，所谓的好与不 好，取决于各种客观的因素。这些客观的因素有：;结构维度： 构建任务，明确群体间关系，沟通渠道的倾向 特点：向员工分配具体的任务，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限 ;低; 四种类型： 高组织—高关怀 高组织—低关怀 低组织—高关怀 低组织—低关怀 高组织—高关怀：较其他三种不总产生积极效果 低组织—低关怀：较其他三种不总产生消极效果 需要加入情势因素;1.9;领导生命周期理论;四种领导方式 指导：明确的指导 推销：指导性行为(说服)，支持性行为 参与：与下属共同决策，提供充分沟通 授权：下属自我决策，上级保留监督;1.5 菲德勒权变理论 ; 人际关系 好 差 工作结构 高 低 高 低 职位权?? 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情势类型 1 2 3 4 5 6 7 8 情势特征 好 中等 差 有效方式 任务型 关系型 任务型 两种途径改善领导工作的有效性： 更换领导者以适应特定的情势要求 改变工作情势以适应现有的领导风格;第五章 领导和激励;2.1 沟通的含义与重要性 ;2.2 沟通的要素与过程 ;沟通的过程 ;(3)信息的接收（收受） ;信息源; 2.3 沟通的形式、渠道 ;(2)横向信息沟通 ;;非正式沟通的特点和作用 ;2.4 有效沟通的障碍 ;2.5 有效沟通的实现 ;第五章 领导和激励;三、 激励;需要的概念;需要、动机和人的行为之间的关系;激励的过程;3.2 激励原理：人性的几种假设 ;社会人假设 ;自我实现人假设 ;复杂人假设 ;3.3 几种主要的激励理论 ;; 马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。 ; 这种激励理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。 ;保健因素：与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。 ; 这种理论对企业管理的基本启示是： ;(1)期望理论 ; 期望激励模式; 期望理论的基础是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉。 ;(2) 公平理论 ;波特和劳勒的激励模式; 行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。 ;正