领导者与追随者讲义.ppt

第三章 领导者与追随者;第一节 领导者的素质构成 ;一、什么是领导者;（一）成为领导者的基本条件;（二）个性与领导;（三）认知的差异;几种认知的类型;平稳型与敏锐型 平稳型的人，对任何事均以平常习惯方式处理；思路偏重在问题的共同性，难免忽略其特殊性。此种人长于守成，短于创新。 敏锐型的人，思想灵活，反应敏锐，对是非之辨除通识外能见及问题核心，守成之外，敢于做新的尝试。 分析考量型与囫囵吞枣型 分析考量型的人遇事善思考，行为独立。 囫囵吞枣型的人，容易接受别人意见，多听命行事。 冒险型与谨慎型 冒险型的人，性格独立，喜新奇，对成功机会少而成功后报酬高的工作有兴趣。 谨慎型的人则反是，只对成功机会高但成功后报酬较低的工作敢于尝试。 ;认知繁化型与认知简化型 认知繁化型的人，对事观察细微，能见及问题之深处； 认知简化型的人，对事只看表面，对问题之判断不能深入。 宽容型与偏执型 宽容型的人，性格开放，较易接受反对意见； 偏执型的人，性格保守，对新事物新观念予不同意见，不易接受。 统观策略型与集中策略型 统观策略型的人，对事从大处着手，决策从整体考虑； 集中策略型的人，只注意到问题重点，难免忽略全局，头痛医头脚痛医脚的作法，即此一类型的特征。 ;（四）价值观和态度;二、领导者的素质及其内容;素质与人的素质;麦克利兰的冰山模型（美国·1973）;领导素质;领导素质;（一） 领导者的个体素质;（一）领导者的个体素质;1. 思想素质;张瑞敏的十三个观点;2. 品德素质;3. 知识素质;4. 能力素质;5. 心理素质;6. 身体素质; 某地有一企业，是一家有职工500余人的集体所有制企业，规模不大，但在本行业及本地区，也算不小了。它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损有增加之势。1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利70万元的利润指标，张榜招贤。在几位竞争者中，王毅以实现年创利84万元的许诺而中标，并在全厂民主表决中，以74%的支持率而被拥上厂长宝座。 王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规高等教育，仅接受过会计业务的训练。他的文化程度虽不高，但素来因工作苦干、有闯劲、办法多，而在同事中颇有名气和影响。; 王毅上台，果然不负众望。头“三把火”都切中时弊。他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在全厂上下，布下全方位、多层次承包网络。这个仅有500来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签定了1000余项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“头班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，推行班组独立核算，建立厂内银行……事事领先一步。他的做法，在1987年“全国轻工业深化改革经验交流会”上介绍时，受到与会者的交口称赞。 他的勤奋与精明：使得上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的诺言；次年又闯过了百万元大关；1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。;其中人均创利超额完成了全年承包利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业。他本人也因此名噪一时，4年中他共获得省、市劳模等18项荣誉称号。 然而，王毅地位变化后，人们开始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一露笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他惟我独尊，不容异议，“不要说了！”、“我撤了你！”成了他的口头禅。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人们反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长长久融洽共事。 他不仅对人霸道，在经营管理上也是一言九鼎，金口玉言，别人的意见全听不进去。这厂的操作多属手工;式的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化，以减轻劳动强度并改进效率。王毅认为买机器要增加成本，便一口回绝。 有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。他答道：“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就更不得了了。他认为一厂之长就是一家之长，家长对子弟严加管教，厂长对工人也该如此。 王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘情愿地跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚至感到兴奋。但时间一久，王毅的独裁和刻薄渐渐引起职工们越来越大的不满。发展下去，沉默便转为对抗，最终爆发。1987年春，全厂55名行政管理人员联名上书，要求把他从厂长宝座上“请下来”；到这年夏天，竟;有百余职工怠工，要求罢免他；后来发展到造成10万多元损失的停产事件。然而