带人带心的领导艺术培训教材.ppt

;;讲座题纲;领导力层级;;;第一讲：认识领导力;个人成长的阶梯;谁是领导者;现今领导者挑战;现今领导者挑战;第二讲：领导者的作用模型; ;梦想对领导者行为的影响;第三讲：领导力的五个层次;领导力的5个层次;领导力的5个层次;领导力的5个层次;第四讲：人格特质与领导力;;活泼型;完美型;能力型;和平型;与活泼型沟通;与完美型沟通;与力量型沟通;与和平型沟通; 没有完美的个人，只有完美的团队。 了解自己，理解他人。 理解是信任的基础，信任是沟通的前提。 别拿性格当借口。;第五讲：情景领导;情景领导的精髓;工 作 能 力;工 作 意 愿;工作成熟度;员工的四个阶段;员 工 的 需 求;员工的需求; 高 ? 支 持 行 为 ? ? 低 指导行为 高 ;领导作风[S1]命令型（directing）;领导作风[S2]教练型（coaching）;领导作风[S3]支持型（supporting）;领导作风[S4]授权型（delegating）;领导作风与成熟度之配合;领导作风与成熟度之配合;领导作风与成熟度之配合;领导作风与成熟度之配合;如果你的部属成熟度为（M1），你却提供大量的支持或激励行为，那么你会被认为在奖励没有绩效的人。 成熟度并非“固定的”它是随工作任务，而产生不同成熟程度。 “表现”（demonstrate）是依据你看到的行为来判断，如果没有表现出“能力”，则只代表“潜力”。 如果没有表现出“意愿”，则只是“口说而实不至”，或只代表意向而不是行动。;四种风格的共同性;情景的演进;情景领导的陷阱;对完成某一工作具有必要的知识和技能，但对完成承担责任欲缺乏信心的员工，会欢迎领导者鼓励和支持（S3） 跟随者既富经验又专心致志，主管只要让跟随者自行发挥（S4），常就能得到良好的成效 不管是扮演哪一种领导角色的人，都应该对“最终成效”和“人”具有同样深度的关切。必须针对不同的情景与问题而采用不用的领导作风;情 景 领 导;案例演练;第六讲：如何激励员工（上）;您最近一次激励别人是在什么时候？什么事？为什么？如何激励的？效果如何？ 什么是激励？ ; 激励的信号 需要付出额外努力的时候，表现不合作。 迟到、早退或旷工，没有合理的解释。 午餐时间???长，不愿回到办公地点。 尽量逃避工作。 不能按时完成或达到要求的标准。 常抱怨鸡毛蒜皮的小事。 工作出现问题时总是埋怨别人。 拒绝服从指挥。; 马斯洛需求理论 生理需要 安全需要 归属与爱的需要 尊重需要 自我实现的需要; 结论 内心需要的满足是行为的目的 先满足低水平需要，才有高水平需要 某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足 不同层次需要可以同时并存，但有主次之分 低层次需要满足后，持续刺激，效果递减 随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在; 双因素理论 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意” 消除不满意因素并不必然带来满意 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 两者有时重叠; ERG理论 生存需要 相互关系需要 成长需要 结论 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强;第七讲：如何激励员工（下）; 成就动机理论 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位。 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系 结论 成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好 权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力 亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决;训练成就动机的方法 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成实际行动 再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。;士兵为何视死如归 军队中士兵的工资明显不高，但为什么在打仗的时候他们能够勇往直前，视死如归？ 士兵很在乎别人的评价。 信任首长的正确指挥。 不愿意受军法处置。 他们认为后退是懦弱的表现。 坚信服从命令是军人的天职。 期望在战斗中立功。 他们知道以攻为守是最好的出路。 他们被教育要忠于国家，忠于民族。 渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值。 已经被训练成条件反射地往前冲。;离职的获奖者 一位天才销售人员因为自己极佳的工作业