某集团人力资源培训与开发管理.pptx

培训与开发;问题思考; 成功企业高效培训宝典 ;一流企业的培训观;培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进的发展，提高在全球的竞争能力。 1、新员工入职培训 让新员工了解的文化与价值观，学习的“语言” 2、专业技能知识培训：除职能岗位培训外，还要求每一名人都能够做一个“多面手” 3、诚信观培训 4、业绩观培训 促进：员工的成长与发展 分享：各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观; 联想培训 面对联想一个个不同???员工，什么才是提高员工能力和竞争的基础？联想的管理者定下了一个策略，培训。 培训目的：培养具有联想血型的人(入模子培训)。 联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工。否则与联想无缘。 联想需要的三种血型： 能独立做一摊事的人 能带领一帮人做事的人 能审时度势，一眼看到底的领军人物 ;一是新员工培训 每个月一期，时间一周 二是1年两期联想经理培训 每期3天。 三是为期2天的联想高级干部研讨班 高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。 这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。 四是外地平台新员工培训 如，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。;五是进行企业文化培训 包括联想文化和企业精神。 许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。 企业文化培训每期2天，共4期8天。 六是通用技能培训 这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。 例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。 联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对子公司以外的公司进行。;第7项是企业文化的提炼 联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。 第8项是学历和海外培训 包括员工的在职学历培训和海外短期培训。 联想每年送人到公司做短期培训。;一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,高的达到3%。 为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。 联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。 联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和培训部门联系。 需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进 。;企业培训是一种演练。 联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个： 让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动 这样的人，就具备了联想血型;管理是严肃的爱 培训是最大的福利 ;从分析案例导入;;;企业对培训认识的误区;培训管理流程;课程内容结构;一、培训需求分析;培训需求分析的作用; 培训需求分析的内容;培训需求分析的内容;培训需求分析的内容;培训需求分析的实施程序P118;撰写员工培训需求分析报告; 员工培训档案 编号： 人力资源部制;培训需求信息的收集方法（简单记忆为：面团任观调）;（一）面谈法;（二）重点团队分析法;优点： 1、耗时少； 2、培训信息掌握充分； 3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。 缺点：对讨论组织者要求高 重点团队分析法操作步骤： 1、培训对象分类； 2、安排会议时间及讨论内容； 3、培训需求结果整理。;（三）工作任务分析法; （四）观察法; （五）问卷调查法; （五）问卷调查法;培训需求分析模型P125;实施培训需求调查应注意问题;二、培训规划制定P127;年度培训计划的构成P128;;制定培训规划的步骤和方法P129;制定培训规划的步骤和方法;年度培训计划的制定;年度培训计划的经费预算;培训与开发真题解析;培训与开发真题解析;培训与开发真题解析;培训与开发真题解析;三、培训组织与实施P135;培训前期准备;培训课程策划;培训师选择与开发;培训组织与实施;一、培训师选择与开发P135;二培训课程的实施与管理（一）培训实施前准备;（二）培训实施阶段;（三）知识和技能的传授;（四）对学习进行回顾和评估;（五）培训后工作;三、企业外部培训的实施;四、培训计划实施的控制;注意事项如何实现培训资源的充分利用;培训与开发真题解析;四、培训效果的评估P139;由谁对培训效果进行评估;培训效果评估指标;美国科克帕模式关