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培训与开发;问题思考; 成功企业高效培训宝典 ;一流企业的培训观;培训:创造、确定、传播公司的学识,以促进的发展,提高在全球的竞争能力。
1、新员工入职培训
让新员工了解的文化与价值观,学习的“语言”
2、专业技能知识培训:除职能岗位培训外,还要求每一名人都能够做一个“多面手”
3、诚信观培训 4、业绩观培训
促进:员工的成长与发展
分享:各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验
传播:公司的文化与价值观;
联想培训
面对联想一个个不同???员工,什么才是提高员工能力和竞争的基础?联想的管理者定下了一个策略,培训。
培训目的:培养具有联想血型的人(入模子培训)。
联想认为,企业有血型,符合这种血型的人,成为联想的员工。否则与联想无缘。
联想需要的三种血型:
能独立做一摊事的人
能带领一帮人做事的人
能审时度势,一眼看到底的领军人物
;一是新员工培训
每个月一期,时间一周
二是1年两期联想经理培训
每期3天。
三是为期2天的联想高级干部研讨班
高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管,包括大陆、香港、欧洲等全球的主管,总人数在100人左右。
这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。
四是外地平台新员工培训
如,1999年共进行了19期培训,包括香港在内,共进行了19期95天,培训1136人。;五是进行企业文化培训
包括联想文化和企业精神。
许多临时工,没有资格进行新员工培训的人也参加这种培训,许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。
企业文化培训每期2天,共4期8天。
六是通用技能培训
这个培训是员工、主管到经理,直至总经理都需要参加的培训。
例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等,这些课程都归到通用培训,这些是技能不是技术。
联想的几个子公司有自己的培训,所以这项培训主要针对子公司以外的公司进行。;第7项是企业文化的提炼
联想专门有岗位提炼企业文化,每年举行的高级干部研讨班,和平时老总在会议上讲的话,通过提炼,编辑成册。
第8项是学历和海外培训
包括员工的在职学历培训和海外短期培训。
联想每年送人到公司做短期培训。;一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,高的达到3%。
为了节约费用,联想派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查,给各个部门领导经理进行培训问卷调查,根据这些来订培训计划。
联想还经常派人去听别人讲课,如果觉得课程还可以,就列入课程采购计划。
联想有个内部网,将一些课程上网,让学员了解课程,如果他们感兴趣会和培训部门联系。
需求有了,培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听,如果都觉得好,培训部门会考虑将课程引进 。;企业培训是一种演练。
联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史,目的只有一个:
让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中,焕发出一种精神和行动
这样的人,就具备了联想血型;管理是严肃的爱 培训是最大的福利 ;从分析案例导入;;;企业对培训认识的误区;培训管理流程;课程内容结构;一、培训需求分析;培训需求分析的作用; 培训需求分析的内容;培训需求分析的内容;培训需求分析的内容;培训需求分析的实施程序P118;撰写员工培训需求分析报告; 员工培训档案
编号: 人力资源部制;培训需求信息的收集方法(简单记忆为:面团任观调);(一)面谈法;(二)重点团队分析法;优点:
1、耗时少;
2、培训信息掌握充分;
3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。
缺点:对讨论组织者要求高
重点团队分析法操作步骤:
1、培训对象分类;
2、安排会议时间及讨论内容;
3、培训需求结果整理。;(三)工作任务分析法; (四)观察法; (五)问卷调查法; (五)问卷调查法;培训需求分析模型P125;实施培训需求调查应注意问题;二、培训规划制定P127;年度培训计划的构成P128;;制定培训规划的步骤和方法P129;制定培训规划的步骤和方法;年度培训计划的制定;年度培训计划的经费预算;培训与开发真题解析;培训与开发真题解析;培训与开发真题解析;培训与开发真题解析;三、培训组织与实施P135;培训前期准备;培训课程策划;培训师选择与开发;培训组织与实施;一、培训师选择与开发P135;二培训课程的实施与管理(一)培训实施前准备;(二)培训实施阶段;(三)知识和技能的传授;(四)对学习进行回顾和评估;(五)培训后工作;三、企业外部培训的实施;四、培训计划实施的控制;注意事项如何实现培训资源的充分利用;培训与开发真题解析;四、培训效果的评估P139;由谁对培训效果进行评估;培训效果评估指标;美国科克帕模式关
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