第三章附录新产品开发管理.pptx

新产品开发管理设计—以华能公司新产品开发为例 新产品开发战略 新产品开发组织建设 新产品开发信息数据库建设 新产品开发实施 新产品开发管理 新产品开发控制 新产品开发评价体系 新产品开发业绩考核指标 新产品开发战略定位 战略定位要素 新产品开发战略定位 战略竞争域 2002—2006年，华能新产品开发战略领域界定为水泵类、工具类产品系列 战略模式选择 华能主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率 战略目标 以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标 驱动模式 新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主 创新程度 2002—2006年，新产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式 时机选择 2006年前，华能新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别 竞争优势和市场定位 新产品开发主要突出业务发展的产品—市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向 资源配置 新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 　　某公司员工满意度SWOT分析 该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进: 第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度; 第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育; 第三,大力推进企业文化建设. 优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私 劣势W薪酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱 机会O组织结构正在调整股份制改造和上市机会 SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养 WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设建立科学合理的绩效考核与薪酬制度 威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低 ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才 WT战略高薪挽留部分人才 战略竞争域：华能以选择泵类、工具类产品为企业战略业务发展竞争域 战略竞争域分析要素 产品 最终用途 顾客群 技术 多种维度 战略域分析内容 根据产品大类（水泵/工具）、产品种类（家庭泵/工业泵）、产品等级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域。 根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：水泵有清水泵、污水泵；家庭、花园、灌溉泵等。 根据购买群体进行细分为家庭购买与采购集团购买；家庭购买群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程项目、生产企业、等采购集团。 从产品的材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术、媒体宣传技术等方面来开发新产品类型。 根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更有针对性。 战略模式选择：华能以进取型战略模式为发展方向 定位型战略模式 进取型战略模式 冒险型战略模式 战略目标 维持市场占有率、维持利润水平 增加销售量、提高市场占有率 快速发展、大幅度提高市场占有率 战略竞争域 产品、顾客群 最终用途、技术 最终用途、技术、顾客群 创新来源 市场营销 市场营销、技术 技术、收购 创新程度 模仿型 适应型、先导型 先导型 创新时机 缓慢反应型、快速反应型 敏捷反应型、率先进入市场 率先进入市场 建议 2002-2006年，华能新产品开发战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以产品的最终用途为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求 战略目标：华能以迅速发展型为战略发展目标 迅速发展型 受控发展型 维持现状性 受控收缩型 特点 迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场 以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场 寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力