价格屠夫格兰仕营销案例分析.pptxVIP

;;广东格兰仕集团有限公司 ; 格兰仕的创始人：梁庆德;;;; 1978年9月28日至今2013年， 格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。 ;; 降价背景 1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前2013年截止，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕主管对价格战的态度： 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。” ;; 格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大） 在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等） 效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。 格兰仕价格战的艺术之三 —— 频（次数频） 从96年到现在，有15次以上。 格兰仕价格战的艺术之四 —— 快（行动快） 先下手为强，后下手铁定遭殃 充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。 96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。 格兰仕价格战的艺???之五 —— 巧（运作巧） 格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 ;;;;1.OEM;;2.拿来主义;3.拼工时;三.格兰仕空调;格兰仕的新产业发展(低价模式，进军空调市场）;价格低;;格兰仕空调的“冷年”机遇：; 四、格兰仕与LG的争斗 中国龙与韩国虎;五.问题分析及未来发展;; 利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。 缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。 劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。 反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。 ;;市场营销;1、Genius only means hard-working all ones life. (Mendeleyer, Russian Chemist)? 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020 4、