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鑫远投资集团绩效管理培训报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司2007年6月 长沙本报告使用本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可，不得向鑫远以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。目录培训目的对绩效管理的正确理解绩效考核指标的设计方法下一步工作计划本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识?学习考核指标的设计方法?树立正确的绩效管理思想?了解绩效管理原理?为新绩效管理体系的具体实施奠定基础目录培训目的对绩效管理的正确理解绩效考核指标的设计方法下一步工作计划“绩效”是...实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。？某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”提升下属员工的绩效也是改善工作增加绩效指标或评价标准的案例，阐述改善因此，绩效管理不是……迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格绩效管理是……绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 绩效管理能使企业的目标和努力相结合 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”——Eli Goldratt 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。并且不断提升组织绩效，促进员工发展传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控高层好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则直接通过绩效合同管控每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标在需要时了解细节中层基层直接通过绩效合同管理员工绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别 绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主制定业绩指标 签订绩效合同 绩效辅导/监控绩效考核 考核结果应用考核只是绩效管理的一个环节某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”不应该让考核成为绩效管理的主要内容确定业绩目标值最终确定行动计划过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析总裁沟通会达成共识会部门经理我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？主管员工基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的